Comment va Netflix ?

Les jours, les mois qui viennent ne manqueront pas de devenir intéressants aux Etats-Unis pour la bataille de la vidéo. Plusieurs acteurs s'attaquent à la domination de Netflix : Disney+ (qui sera lancé le 12 novembre), Apple TV+ (lancé le 1er Novembre), sans compter bientôt Peacock, le service de Comcast (NBCUniversal) qui sera lancé en avril 2020, et le service de TimeWarnerMedia (HBO Max) qui ne commencera qu'en mars. Sans oublier Amazon Prime Video et Hulu. Et il faudra bientôt commencer de compter aussi avec Metrological que vient d'acquérir Comcast, qui espère ainsi lutter contre Android (Google).

Le cours de l'action Netflix tenant compte des pronostics pessimistes est passé bien au-dessous de 300 $ (24% de chute de l'action depuis le 17 juillet, 283 $). Netflix a perdu 126 000 abonnés aux Etats-Unis (alrs que l'on en espérait 352 000 de gagnés) et n'en a gagné "que" 2,8 millions à l'international (on en attendait 4,8 millions).

Cours comparés de Disney et Netflix. Sources : The Wall Street Journal et FactSet (octobre 2019)

Néanmoins, attendons d'abord, pour un premier diagnostic, le 16 octobre, quand Netflix publiera les résultats du troisième trimestre de l'année en cours.

Netflix s'est préparé à cette compétition depuis 2012. "It’ll be tough competition", a récemment noté son président Reed Hastings à Londres (Royal Television Society, Cambridge).

(AT&T + Time Warner) + Appnexus = la riposte des médias traditionnels américains s'organise

AT&T pourra fusionner ses activités avec celles de Time Warner moyennant 85 milliards de dollars et un endettement très élevé (180 milliards selon Moody). Le ministère américain de la justice (Department of Justice, Antitrust Division) avait marqué son opposition à cette fusion verticale annoncée par AT&T dès octobre 2016. Le Tribunal de Washington (U. S. Court District for the District of Columbia) l'a autorisée (Memorandum Opinion, June 12, 2018) réfutant un à un tous les arguments du gouvernement dans un document de 172 pages. Le juge s'étonne même qu'un débat ait dû avoir lieu : "small wonder it had to go to trial".

Copie du début de la décision du juge Richard J. Leon

Cette décision peut ouvrir la voie à d'autres fusions dont celle, retentissante, en cours de discussion, de 21st Century Fox, soit avec The Walt Disney Co. (71 milliards de $, cash and stock), soit avec Comcast (65 milliards de $, "all cash" son endettement atteignant alors 170 milliards) ; elle crée une sorte de jurisprudence qui pourrait éveiller l'intérêt, par exemple, de Lionsgate Entertainment, des chaînes Hallmark Channel ou AMC, voire même des groupes CBS et Viacom. Selon le juge, la fusion Time Warner / AT&T ne restreint pas la concurrence, contrairement à ce qu'estimait le gouvernement et elle n'affectera pas négativement les consommateurs.
Toutefois, le ministère de la justice (DoJ) peut encore faire appel de la décision du juge Richard J. Leon et, de son côté, la FCC peut ajouter des restrictions à la fusion. La fusion avait été acceptée par la Commission européenne en mars 2017.

L'ensemble AT&T / Time Warner est apparemment considérable mais il faut l'évaluer en comparaison avec la puissance des acteurs intervenant désormais sur les deux marchés pertinents :

• le marché de la télévision et du cinéma avec la concurrence des SVOD de dimension internationale : Netflix, Amazon Prime, Google avec YouTube, Facebook avec Facebook Watch, et peut-être bientôt Apple. 
• le marché de la publicité numérique : Amazon, Google, Facebook et Comcast.

La fusion associe deux métiers : connectivity business pour AT&T, entertainment business pour Time Warner ou, autrement dit, l'intégration de la distribution et de la production de contenus (programming). L'ensemble nouvellement constitué par cette fusion comprend :

• des télécoms (AT&T est le premier opérateur mobile américain avec 151 millions d'abonnés)
• un important MVPD (avec son bouquet de télévision payante, DirecTV et U-verse) et un MVPD virtuel, DirecTV Now 
• des chaînes de télévision : HBO et toutes les chaînes de Turner Broadcasting (CNN, TBS, FilmStruck, TNT, etc.), des chaînes sportives régionales
• des studios de production cinématographique et de télévision (Warner Bros.)

Grâce à AT&T, les chaînes de télévision de Turner Broadcasting pourront accéder à leurs propres données de consommation ce qui leur permettra un meilleur ciblage publicitaire. De plus, AT&T a annoncé le lancement prochaine d'une chaîne sportive OTT (AT&T Watch).

L'argumentation du juge repose sur le fait que la concentration verticale ne modifie pas immédiatement le niveau de concentration dans chacun des deux marchés concernés ; au contraire,  la concentration verticale présente plusieurs avantages : elle réduit les coûts de transaction (bargaining friction, elimination of double marginalization) ce qui peut se traduire par une réduction du prix de DirecTV pour ses abonnés ; enfin, elle facilite la distribution direct to consumers (OTT, SVOD).
Néanmoins, l'ensemble issu de cette fusion serait bien loin de rattraper les Facebook, Apple, Netflix, Amazon et Google : il resterait loin derrière, "chasing tail lights".

La première réaction de AT&T, dès l'acquisition de Time Warner (rebaptisé WarnerMedia), est une autre acquisition, celle de l'adexchange Appnexus (1,6 milliard), acquisition qui renforce les moyens de AT&T dans la publicité numérique (programmatic, etc.). 

Quelles leçons pour l'Europe ?
Une consolidation européenne dans les médias semble indispensable ; est-il même une autre voie ? Il faut reconsidérer les questions de taille des entreprises médias : les entreprises européennes semblent sous-dimensionnées. Pour contrer les effets induits par la puissance des GAFA et de Netflix, que le juge américain qualifie de "tectonic changes", l'Europe doit revoir l'approche des questions de concentration, en revoir les outils d'analyse (l'opinion du juge émet notamment des doutes sérieux sur la validité de certaines évaluations d'audience).
Les règles anciennes ne correspondent pas à la situation nouvelle crée par les GAFA qui révolutionnent la notion de marché pertinent. Tout semble indiquer, si l'on en croit l'analyse du juge américain, qu'il faille encourager les concentrations verticales qui associent distribution et production de contenus. D'autant que le développement prochain de la 5G ne manquera pas d'affecter fortement la distribution des contenus...

Yahoo!, la fin de quel monde ?

Yahoo! racheté par un telco, disparaît, noyé, dilué dans Oath filiale publicitaire de Verizon. Une histoire s'achève. Quel sens donner à ce tournant, cette bifurcation ? Les entreprises du web sont mortelles ; elles vieillissent. Elles licencient, les actionnaires touchent leurs dividendes (on parle de parachute), les employés se recasent (la Silicon Valley manque de bras)...
La revanche des Anciens sur les Modernes, la fin d'un modèle économique impossible : Yahoo! fut tour à tour moteur de recherche à base d'information manuelle et intuitive, régie publicitaire, média producteur de contenus vidéo, d'émissions TV... cf. "Yahoo! les ironies d'une histoire.

Oath, nouvelle marque ombrelle de Verizon, regroupe ou mélange près d'une trentaine de marques (cf. infra). Mélange, fusion, hétérogène sinon hétéroclite des activités et acquisitions de Yahoo et de AOL., autre survivant délabré de l'histoire du web (cf. le fameux rachat de Time Warner en 2000). Je vous parle d'un temps...
Oath, abri des marques web ? "House of brands", dit Verizon. "Oath", drôle de nom pour une régie. Serment, promesse de quoi, de contacts ?
Outre Yahoo! et ses marques (Yahoo Sports, Yahoo Search, Yahoo Mail) et celles qu'il a rachetées (tumblr., BrightRoll, Gemini), Oath comprend celles rachetées par AOL. : HuffPost, Makers, TechCrunch, les studios Build... Quelle intégrabilité pour Oath, sur quel intervalle ?

Yahoo! et AOL. furent triomphants en leur temps.
Ironie du sort, encore : AOL. est racheté par Verizon tandis que Time Warner (CNN, HBO, etc.) sera sans doute bientôt racheté par AT&T, les opérations câble (Time Warner Cable) l'ayant été par Charter. Revanche des telcos, des tuyaux ?
La nouvelle FCC semble plus laxiste que la précédente concernant l'usage par les fournisseurs d'accès (ISP) des données privées de leurs clients (cf. ici) : les telcos et autres MVPD (câble, satellite, etc.) en profiteront. La FCC semble également se montrer plus laxiste en termes de concentration... A suivre.

Ce moment de la vie du web devrait d'abord attirer l'attention sur la nécessaire prudence en termes de prévisions : on attendait Yahoo! et AOL, ce furent Google et Netflix. Et Facebook. Aveuglement des spécialistes de la lucidité, disait un sociologue !

Source : Yuyu Chen, "Will it blend? Oath will combine disparate AOL-Yahoo ad tech assets", Digiday UK, April 13, 2017

Concentration dans les médias américains : Verizon - Charter / AT&T - Time Warner

Verizon et Charter relancent le débat sur la concentration dans les médias aux Etats-Unis.
Il s'agit dans ce cas d'une concentration horizontale, concernant uniquement la distribution de contenus à des abonnés. Une telle fusion est aisée à analyser sur le plan de la concentration.
En revanche, la fusion AT&T / Time Warner est une concentration verticale qui concerne d'une part, la distribution de programmes à des abonnés et, d'autre part, d'importantes entreprises productrices de programmes. Elle s'apparente à la fusion récente NBCU / Comcast. De telles fusions mixtes sont difficiles à apprécier.
Après les acquisitions récentes des réseaux câblés de Time Warner Cable et de Brighthouse Networks, Charter est le second Multi System Operator (MSO) de la distribution TV aux Etats-Unis, derrière Comcast, et troisième Multi MVPD (Multi Video Programing Distributor) derrière Comcast et AT&T (qui a racheté DirecTV). Charter compte 17 millions d'abonnés TV mais ce qui motive surtout Verizon dans Charter est la distribution haut débit plus que le câble linéaire.
Ces fusions annoncées dessinent le modèle de la future économie de la télévision : broadband, mobile d'abord, pour la distribution des programmes non linéarisés. Câble, satellite et télécoms sont conduits à se rapprocher. Quid dans cette optique de Dish Networks et de Altice ? Notons encore qu'aucun des acteurs média concernés par ces fusions et acquisitions n'a de participation dans les médias locaux (stations de télévision, networks).

Ces deux énormes projets de fusion constitueront des tests pour la nouvelle administration américaine et la nouvelle FCC.
Tout d'abord, on dit que le nouveau président de la FCC est favorable aux fusions permettant aux groupes médias une meilleure profitabilité, une meilleure compétitivité. Toutefois, durant la campagne présidentielle, le candidat Républicain s'est montré critique envers les groupes média trop puissants, évoquant avec hostilité la fusion AT&T / Time Warner voire même la fusion, déjà bien ancrée dans le marché TV, de Comcast et NBCU.
De plus, la politique de neutralité du net étant remise en cause par la nouvelle administration, les perspectives des MVPD changent ; ils peuvent espérer de meilleurs revenus (cf. la stratégie de zero rating déjà mise en œuvre par AT&T et Verizon) de la distribution. Verizon a acquis des fournisseurs de contenus en ligne comme AOL (dont The Huffington Post) et discute acquisition avec Yahoo!

Quels sont les effets possibles de ces concentrations (ou de leur échec) en Europe ? Liberty Media est actionnaire de Charter Communications et l'a soutenu dans l'acquisition de Time Warner Cable. Liberty Global est le premier groupe de distribution de télévision en Europe (20 millions d'utilisateurs).

A new President. What to expect for the media?

A new President, a new Congress. All Republican. What's in it for the media?

A new FCC? The new President will appoint new commissioners at the Federal Communications Commission (FCC), and, first of all, a new Chairman for the Commission (Tom Wheeler will probably exit the chair January 20, 2017). Will he choose a commissioner already in place or nominate a new one?
"Only three commissioners may be members of the same political party"; their term lasts 5 years.

FCC commissioners, November 2016

Which regulations could be changed by the new Commission? Which decisions could be made? Speculations go on, perhaps simply hot air. But Congress requests that the FCC refrain from “controversial” moves before Trump takes office and a new Congress meets.
First, the recent net neutrality rules (adopted in February 2015, in effect since June 2015). The rules were set "to keep the Internet fast, fair, and open. "Blocking, throttling, pay-for-priority fast lanes and other efforts to come between consumers and the Internet are now things of the past." said FCC chairman Tom Wheeler (June 2015). Could these rules be rolled back or weakened?

Then, the Time Warner and AT&T merger might be challenged. Will the FCC review the deal? During the campaign, Donald Trump said he would block the deal. The FCC would have to discuss this from a competition point of view : is the merger (vertical concentration) in the public interest?

What about the antiquated cross-ownership rules (1975)? These rules continue to prohibit media companies from owning newspapers and TV or radio stations within the same DMA. The FCC has reviewed these rules and upheld them. Will the new FCC abolish them?

Hulu accueille Time Warner et supprime sa version publicitaire

Time Warner prend 10% de Hulu aux côtés de Walt Disney Co., Comcast Corp. et 21st Century Fox.

Hulu lancera au début de l'année 2017 un service de type mini-bouquet (live TV bundle) susceptible de concurrencer les mini-bouquets (skinny bundles) des Multiple Video Programing Distributors (MVPD) comme Fios (Verizon) ou Sling TV (Dish Network).
Des chaînes de Time Warner  (TBS, TNT, CNN, Cartoon Network, Turner Classic Movies, Adult Swim, Tru TV, Boomerang) pourraient faire partie de ce nouveau bouquet.

Hulu avec cette rentrée de près de 600 millions de dollars sera mieux armé pour concurence Netflix.

Dans un même mouvement, le 8 août 2016, Hulu a supprimé sa version gratuite avec publicité (rejoignant ainsi la grande évasion publicitaire en cours).

Evolution délicate à suivre attentivement : nous assistons peut-être à un tournant dans l'évolution de la structure du marché télévisuel américain car les actionnaires de Hulu ont pour concurrents leurs principaux clients, les MVPD et Netflix. On a parlé de déclaration de guerre !


N.B. Lancé en 2007, Hulu compte 12 millions d'abonnés en 2016 (9 millions en 2015). L'abonnement mensuel coûte 12$ (édition payante lancée en 2010).
Hulu connaît un taux de désabonnement très élevé (50%, alors qu'il est de 9% pour Netflix, selon Park Associates).

ESPN : la situation de la TV sportive se dégrade-t-elle ?

Il y a près de 40 ans, en 1979, ESPN fut une start-up, ESP-TV. Son projet reposait sur trois idées originales, innovantes : la première, réaliser une chaîne de télévision consacrée uniquement aux sports (avant même que CNN ne lance l'information TV en continu) ; la deuxième idée fut de recourir au satellite pour la diffusion nationale de cette chaîne ; la  troisième fut de faire payer les opérateurs du câble (à l'époque, 10 cents par abonné, par mois). Pour la télévision, ESPN fut donc à la fois une révolution dans la programmation, une révolution dans la distribution, une révolution dans le modèle économique.
Le succès ne fut pas immédiat et, comme pour beaucoup de start-ups, l'histoire de ESPN est marquée par des investissements manqués. Ce furent d'abord T. Turner puis Time Warner (malgré l'avis positif de son magazine sportif, Sports Illustrated) qui déclinèrent l'invitation à investir. Le premier investisseur avec 85 % du capital, fut étranger aux médias et à la publicité : Getty Oil (pétrole) en 1979 (laissant 15% aux fondateurs). En 1982, le network ABC prit 10% et une option pour 39%. En 1984, Texaco (qui a racheté Getty Oil) revend ESPN à ABC (80%) et Nabisco (annonceur de la grande consommation, 20%, qui seront rachetés par Hearst en 1990). Cécité par trop prudente de médias qui n'aiment pas prendre de risques.

ESPN The Magazine, lancé en 1998

8 ans après son lancement, en1987, ESPN était à l'équilibre. Depuis lors, la chaîne a poursuivi son développement sans trop d'encombres, conjuguant diversification (ESPN2, radio, magazine, ESPNews, MVNO, etc.) et internationalisation pour devenir bientôt "Worldwide Leader in Sports", selon son propre slogan. Dès 1995, toujours innovant, ESPN met en place une stratégie Internet offensive.
ESPN est ainsi devenue la première chaîne auprès des MVPD, la plus chère et la plus puissante, la plus indispensable pour les téléspectateurs : comptant près de 100 millions d'abonnés, la chaîne est facturée plus de 6 dollars par abonné, par mois.

Mais le modèle si remarquable semble se gripper : le groupe Disney (qui a racheté ESPN en même temps qu'il prenait le contrôle du network ABC, en 1995) doit annoncer aux actionnaires, en décembre 2015 que, au cours des deux dernières années, ESPN a perdu 7 millions d'abonnés. Or ESPN est la première source de profit du groupe Disney (près de 45 %). ESPN avait déjà annoncé en octobre 300 licenciements (ESPN compte 8 000 employés).

Que s'est-il passé ?
La première hypothèse explicative avancée est celle de la réticence croissante des foyers américains à prendre des abonnements groupés (bundling), jugés trop chers. Cord-cutting + cord-nevers constituent un phénomène général, en partie lié à l'augmentation du montant des droits sportifs auquel le groupe ESPN doit faire face (du fait, entre autres de la concurrence de Fox et de Comcast) et qu'il repasse à ses abonnés. De plus, les coûts de production du direct ne cessent d'augmenter. L'audience de l'émission emblématique, SportsCenter (lancée en 1979), baisse suite au départ de plusieurs journalistes phares.

La plupart des chaînes thématiques subissent une érosion semblable de leur portefeuille d'abonnés.
Pas d'explication par Netflix dans le cas de ESPN qui a déclaré ne pas envisager de diffuser de sport ! Toutefois,  il est probable que la chaîne amène les foyers américains à réfléchir et revoir leur abonnement groupé lorsqu'ils paient 10 $ par mois pour une offre considérable de divertissement : en comparaison, l'abonnement au câble leur paraît très cher.

Chaîne sans data
ESPN n'est pas distribué en OTT : la chaîne ne connaît donc pas ses télépectateurs, leurs comportments et leurs goûts : ce sont les MVPD, petits ou grands qui les connaissent pour l'instant. Data indispensables pour personnaliser et recommander les contenus (programmes et publicité) et construire une DMP efficace. Le passage en diffusion OTT, envisagé, supposerait que la chaîne soit vendue au moins 30 $ par mois pour garder le même niveau de profit qu'avec le modèle actuel, soit trois fois plus que l'abonnement mensuel à Netflix. C'est beaucoup... Mais surtout cela sonnerait la fin de la vente groupée de chaînes.

Si le changement paraît "inévitable" selon Disney, il est encore difficile d'en imaginer les conditions et la chronologie (du fait des contrats en cours, récemment renouvelés, avec les opérateurs MVPD et avec les fédérations sportives). Le nouveau modèle économique du sport télévisé n'est pas encore imaginé. Quel prix les téléspectateurs sont-ils prêts à payer le sport ?
Etant donnée l'importance du modèle ESPN pour la télévision sportive, son évolution prochaîne devra être suivie de près.
Le succès passé et présent de ESPN semble fonctionner comme un obstacle à l'innovation indispensable pour affronter les nouveaux marché de la télévision, ESPN n'a guère modifié son modèle économique depuis son lancement ; il l'a amélioré, pour faire mieux et beaucoup plus de la même chose, tout en conservant un même paradigme (cf. Thomas Kuhn, 1962). Que doit faire une entreprise lorsqu'elle est prise dans une disruption ?

Effet Netflix : le dilemme des chaînes américaines

Avec 69 millions d'abonnés dans le monde dont 43 aux États-Unis, le spectre de Netflix hante désormais le monde de la télévision. Netflix mord sur l'audience des networks, dilue leur public et leur notoriété (on dit que les chaînes voudraient que soient incrustés leur logo au début de leurs séries lorsqu'elles sont reprises par Netflix). Surtout, Netflix compromet l'économie de la télévision payante, MVPD, chaînes premium (HBO, Showtime, Starz, etc.) qui réagissent en lançant à leur tour des versions OTT et en s'appuyant davantage sur TV Everywhere ? De plus, les changements d'attitudes et d'attentes des consommateurs / téléspectateurs - binge viewing, consommation sur mobiles - vont dans le sens de Netflix : en matière de télévision, les nouvelles générations sont streaming et mobile par défaut, donc Netflix d'abord.

Les réactions à l'hégémonie de Netflix furent lentes à venir. On oublie que Netflix aura bientôt 20 ans : c'est dire si l'on a eu le temps de voir venir le danger (sur la genèse de Netflix : "Du DVD au streaming"). Cette disruption, si disruption il y a, n'est pas un phénomène soudain : il n'y a disruption que parce qu'il y a inattention, négligence, condescendance...
Time Warner, les grands networks américains et les studios s'interrogent maintenant sur l'opportunité de continuer à mettre leur catalogue à la disposition de Netflix et ainsi de renforcer leur concurrent. Une telle stratégie pourrait s'avérer dangereuse : à Comcast, on parle de "self-inflicted wound" ? Mais les chaînes peuvent-elles renoncer à une source de revenus significative et commode ? Dilemme !

Ce n'est pas encore la guerre mais on observe quelques escarmouches : Netflix a perdu - ou abandonné ? - les programmes de la chaîne de cinéma Epix (Lionsgate Entertainment, MGM, Viacom) à Hulu et Amazon Instant Video. De son côté, Time Warner aurait envisagé de prendre une participation dans Hulu dont trois networks sont actionnaires (ABC / Disney, Fox, Comcast / NBCU). Mais Netflix a acquis auprès de ABC les droits de la première saison de "How to Get away with Murder" (en France, M6) ... Netflix Frenemy ?

Une contre-attaque, un embargo sont-ils réalistes alors que Netflix, au cours des trois dernières années, s'est doté de nombreux programmes propres, réduisant d'autant sa dépendance. Anticipant son besoin de programmes neufs, Netflix envisagerait de produire aussi des programmes bollywoodiens et des animes. Surtout, Netflix accroît fortement son investissement dans les programmes originaux (émissions et films), investissement qui dépassera 5 milliards de dollars en 2016.

Câble et téléphonie mobile aux Etats-Unis : stratégie Wi-fi

Comcast, ainsi que d'autres opérateurs du câble américain, se rapprochent de la téléphonie. En passant par le Wi-Fi. Devant la perspective de chute des abonnements (cord-cutting), les MVPD envisagent une nouvelle source de revenus : le quad play qui associe Internet, TV, téléphonie fixe et mobile comme le fait déjà AT&T avec DirecTV. Ayant dû renoncer à la fusion avec Time Warner Cable, Comcast s'oriente vers une nouvelle voie de croissance.

Comcast vient d'annoncer son intention d'exercer l'option de MVNO avec Verizon ; suite à un accord avec Verizon Communications, signé en 2011, des tests pourront commencer 6 mois après cette annonce, la commercialisation du service dans un an. Dans ce cas, Comcast revendrait un service de téléphonie mobile basé sur le Wi-Fi accessible dans ses zones de couverture (WiFi-first phone). Comcast déclare disposer de 11,7 millions de hot spots Wi-Fi publics aux Etats-Unis.
Là où il n'a pas de Wi-Fi, Comcast pourrait revendre les services de Verizon ou de Sprint.
Time Warner Cable, au titre du même accord, pourrait exercer la même option.

Par ailleurs, les détenteurs de fréquences terrestres (broadcasters), dont les stations O&O de NBCU, peuvent revendre une partie de leurs fréquences à la FCC (reverse auction) qui, à son tour, pourra les revendra aux enchères aux opérateurs de téléphonie mobile (forward auction).

De son côté, le câblo-opérateur américain Cablevision (que vient de racheter Altice) a déjà mis en place un service mobile mais uniquement basé sur le Wi-fi, depuis février 2015 (Freewheel, 9,95 $ / mois pour les abonnés de Cablevision, 29,95 $ pour les non abonnés). Cablevision dispose de 1,1 million de hotspots.
Et Google ? Google travaille à une option semblable, Project FI, montée avec les opérateurs de téléphonie Sprint et T-mobile ; sa technologie permet à tout moment de sélectionner la connection la plus adéquate.

L'entrée des MVPD (Multichannel Video Programming Distributors) sur le marché de la téléphonie mobile constitue évidemment une concurrence inquiétante pour les entreprises de téléphonie. Elle peut constituer une incitation à des fusions entre MVPD et téléphonie. Pour l'appréciation de la concurrence dans le secteur, voir la FCC : Mobile Wireless Competition Report, 17th Annual Competition Report, December 18, 2014.

Data et audiences : un mixte pour le médiaplanning TV

La régie du network américain NBC Universal (NBCU) commercialise désormais son espace publicitaire en mêlant à ses audiences (peoplemeter de Nielsen) des données de comportement collectées par le câblo-opérateur (set-top boxes de Comcast). Analytiques mixtes.
Dans le cadre des présentations commerciales effectuées pour les ventes upfront, NBC utilise les données pour l'analyse de ses audiences à fin de ciblages (Audience Targeting Platform, ATP). Les données de Comcast s'ajoutent aux données extérieures (third-party consumer data) provenant éventuellement de courtiers en données (data brokers). Mais ce ne sont pas tout à fait des données third-party, plutôt first-party puisque le câblo-opérateur et NBCU appartiennent au même groupe.
La question du respect de la vie privée est traité par l'anonymisation des données et leur agrégation.

Avec cette plateforme NBCU dispose d'un avantage compétitif certain ; les autres networks ne peuvent accéder à de telles données puisqu'ils n'appartiennent pas à un grand câblo-opérateur (MSO). Comcast, rappelons-nous, compte 22,375 millions d'abonnés haut débit video et 22,369 millions d'abonnés broadband. 30% des abonnés utilisent TV Everywhere (TVE) permettant une mesure multi-plateforme.

Cette alliance de données et d'audience permet à la responsable de la régie publicitaire de NBC de présenter le Network TV comme le cœur de l'écosystème média, situé : “It’s what fuels it all” souligne-t-elle. Ainsi doté, le network est supérieur aux réseaux sociaux diffusant de la vidéo  : YouTube, Twitter ou Facebook parlent de la télévision, indirectement, NBC sait de quoi il parle et dispose de la puissance de ces contenus.

N.B. 

1. Comcast avait préféré surseoir à la mise en place de la plateforme de ciblage durant les négociations de la fusion avec Time Warner Cable afin de ne pas inquiéter la FTC qui aurait pu y voir un abus de position dominante (le projet de fusion a échoué). Ceci peut indiquer l'avantage qu'une telle plateforme apporte à la régie.
2. La plateforme est utilisée également pour le suivi et l'amélioration de la relation client (CRM, abonnés Comcast).

Sports TV fees for everybody

You do not like to watch sports on cable TV? Too bad, but you pay anyway. Or  you can cut the cord...

That is what Time Warner Cable, the second American Multiple System Operator (MSO, 11 million subscribers) is telling its subscribers in the beginning of 2015.
Every TWC subscriber will have to pay a monthly $2.75 surcharge, even if they do not subscribe to a sports package. These sports fees are supposed to offset the rising price of sports programming by networks such as ESPN, SportNet LA (which by the way belongs to TWC), etc. DirecTV and Cablevision are going to do the same. Subscribers will not be able to opt out to avoid the surcharge (bundling).
Sports programming represents 20% of programming expenses for cable operators and other distributors (source: SNL Kagan).

Of course this surcharge will probably increase cord cutting and the number of cord-nevers. But obviously, in order to optimize their business, cable operators prefer to have less subscribers who pay a bigger bill: How long can this last? Unfortunately, for American sports fans, the broadband supply of sports is still limited. When will there be a OTT for sports?

Sky tisse en Europe sa toile télévisuelle

.
Sky (BSkyB) compte désormais 20 millions d'abonnés et 17 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel : c'est la taille des grands opérateurs américains (Multiple Video Progamming Distributors, MVPD). Si les fusions envisagées sont réalisées, Comcast + Time Warner Cable comptera plus de 30 millions d'abonnés, AT&T + DirecTV plus de 25 millions. En 7 ans, les tailles sont devenues plus importantes, apportant capacité de négociation des droits et diminution des coûts unitaires. Alors qu'aux Etats-Unis les désabonnements se multiplient (cord-cutting) la taille devient décisive. De plus, cette taille permet des lancements multi-nationaux : "Fortitude" (une série de 12 épisodes) sera lancée le 29 janvier 2015 en Europe, dans cinq pays (20 millions d'abonnés), et, aux Etats-Unis, auprès de 47 millions de foyers (sur la chaîne Pivot).

Ci-dessous un post publié en février 2008. Peu de changement depuis : la situation internationale de la télévision française s'est détériorée depuis la vente d'Eurosport à Discovery par TF1.
La télévision française pourra-t-elle longtemps ne pas être européenne alors que les entreprises média et le marché publicitaire du numérique sont mondiaux (Google, Apple, Netflix, Amazon) ?


25 février 2008
Après la Grande-Bretagne (BSkyB, plus de 8,2 millions d’abonnés) et l’Italie (Sky Italia, 4,3 millions d’abonnés), ce serait le tour de l’Allemagne ? News Corp. a pris en plusieurs opérations 25,01% du bouquet de chaînes allemand Premiere (dernière opération le 19 mai 2008). L'Allemagne est le premier marché télévisuel européen.

Premiere et son bouquet comptent 4,3 millions d’abonnés payants. Au total, plus de 16 millions d’abonnés pour News Corp. C’est la taille des grands opérateurs américains, DirecTV, Comcast, Time Warner Cable ou Dish Network.
Cet intérêt de News Corp. pour la télévision payante sur le marché allemand est passé presque inaperçu en France, tout obnubilés que nous sommes par notre « « microcosme ». Pourtant cet montée en puissance n’est pas sans conséquence sur le marché européen d’où les groupes français sont à peu près absents, à l'exception d'Eurosport (filiale de TF1) et ARTE, chaîne franco-allemande au financement public. De facto, la place de la télévision française sur le marché européen recule. A titre de comparaison, RTL Group, premier acteur audiovisuel et première régie du marché européen, détient en France 48,8% de M6 et contrôle RTL en radio.

La télévision est-elle un marché national ou un marché européen ?
Les deux, bien sûr. Un marché publicitaire européen, des produits publicitaires européens représentent la prochaine étape, inévitable, du développement des régies numériques. La France et la francophonie européenne ne constituent que l’une des grandes régions de l’Europe télévisuelle. Il faut commencer à penser la publicité en termes européens et à envisager des régies numériques de taille et de stratégie européennes.

.

Supplément sportif pour la télé américaine

Cable ONE,  câblo-opérateur américain, facture désormais un supplément de 2,94 $ pour l'abonnement TV de base en raison des prix des programmes sportifs (sport surcharge). Les programme sportifs, explique l'opérateur, représentent plus du tiers des coûts de programmation, souvent près de la moitié.
Le prix du sport à la télévision américaine ne cesse de croître suivant l'augmentation des droits sportifs. En moyenne, une chaîne sportive demande 75 cents par abonné, par mois, soit 3 fois plus que la moyenne des autres chaînes (Source : SNL Kagan). L'ensemble de chaînes sportives d'ESPN (groupe Disney) demande plus de 5,5 $ ; NFL Network (chaîne de la ligue de football américain) demande 1,5 $. Ce sont les services les plus chers.

En plus de sa présence dans les chaînes généralistes grand public, l'offre de sport pour les abonnés à la télévision payante est fort riche et diversifiée (près de 200 chaînes) :

• Chaînes des ligues d'équipes sportives : NFL (football), NBA (basket), MLB (baseball), NHL (hockey), MLS (soccer).
• Chaînes spécialisées : golf, sports mécaniques, ski, tennis, etc.
• Chaînes sportives généralistes : CBS Sports Network, Fox Sports Network, BTN, Univision Deportes, etc.
• Chaînes régionales (RSN) : souvent chères, de 4 à 5 $ par chaîne, par mois. Aussi les opérateurs refusent-ils de plus en plus de les retransmettre : c'est le cas avec la chaîne SportNet LA (qui appartient à TWC et a signé un contrat de 25 ans avec l'équipe des Dodgers) : DirecTv refuse de retransmettre la chaîne.

Cette augmentation du prix venant d'un distributeur est un symptôme ; elle annonce des changements de modèle économique sur le marché de la télévision. Ce symptôme en recoupe d'autres : les désabonnements (cord-cutting) et les non-abonnements (cord-never) de ceux qui ne sont pas des fans de sport : ils disposent de la télévision généraliste de base (une dizaine de chaînes / stations) et ils peuvent y ajouter un service OTT comme Netflix. Le gain est significatif, au moins une vingtaine de $ par mois.
Cette différence provoque et explique une demande de commercialisation à la carte (unbundling) venant des abonnés. Certains distributeurs voudraient sortir les chaînes sportives de l'abonnement de base. Ce que, bien sûr, refusent ces chaînes.
Netflix pourrait aussi inspirer aux entreprises de spectacle sportif un nouveau modèle économique. C'est ce que tente World Wrestling Entertainment (WWE Network) qui a lancé un service OTT pour 10 $ mensuels...

Mise à jour, 8/10/2014

Début octobre 2014, la NBA (basket) a signé un accord avec ESPN (Disney) et TNT (Tome Warner) de retransmission de 2,6 milliards de $ par an (24 milliards pour la période 2016-2024-25).

Silicon Valley : six personnages de série en quête d'investisseurs

"Silicon Valley", série de HBO (Time Warner), met en scène les aventures d'une start-up, Pied Piper, à la recherche d'investisseurs.
La série fut diffusée le dimanche en prime time, à 10 heures, après "Game of Thrones", d'avril à juin 2014 (8 épisodes). Cette position dans la grille a dû contribuer au lancement ; la série a connu un honnête succès d'audience et cinq nominations aux Emmys (cf. Television Academy) : elle sera présente dans les grilles de rentrée de HBO (diffusée en Grande-Bretagne, en Australie, sur Orange OCS en France).

Source : Spectrum IEEE

Les personnages et les situations d'une start-up typique sont réunis : l'incubateur, le VC (venture capitalist), l'"elevator pitch" ( en quelques minutes, présentation de son idée par la start-up), reverse engineering (démonter une innovation pour la copier)...
A l'origine de la start-up se trouve un projet d'algorithme de compression musicale,  d'où son nom, Pied Piper, qui évoque, en anglais, la légende du joueur de flûte de Hamelin (Grimm, "der Rattenfänger von Hameln", 1842).
Le dernier épisode de la première saison est censé se dérouler au TechCrunch Disrupt à San Francisco, sorte de marché bi-annuel où se rencontrent des start-ups et des investisseurs ; tourné en studio, l'épisode constitue une satire féroce du milieu. Cf. Valleywag,"HBO's Version of TechCrunch Disrupt Was Better Than the Real Thing").

Télé-réalité ? Mike Judge, l'auteur, a été ingénieur dans la Silicon Valley, l'algo de compression (cf. formule ci-dessus) a été imaginé par un professeur de Stanford University et rôdé par l'un de ses doctorants, Vinith Misra.
Ce n'est pas du Pirandello mais la question reste : quelle est la réalité, où est le théâtre ? Réalisme, exagération ? Notons qu'il n'est pas si facile de rendre spectaculaires, pour figurer dans un prime time télé, un algorithme, le code, la limite de Shannon ou un taux de compression. Silicon Valley relève le défi, plutôt brillamment.

"Silicon Valley" veut  rendre compte de l'économie qui s'est concentrée dans cette région des Etats-Unis, de la société qu'elle a engendrée, décor de l'intrigue. Une économie avec ses manières, son style mégalo, ses rituels, ses clichés, son langage, sa vulgarité sexiste, la naïveté bonhomme des uns, la brutalité carnassière des autres sont ainsi présentés sans détour : on peut y voir une version californienne des "eaux glacées du calcul égoïste" (expression de Marx : "eiskaltes Wasser egoistischer Berechnung", 1848). On pourrait aussi y lire une moderne "American Comedy", à la Theodore Dreiser.

Ne boudons pas notre plaisir, voici une comédie souvent drôle et qui nous délivre des histoires de crimes et de prisons. Après l'échec de Start-Ups, HBO réussit à peindre cet "univers impitoyable", comme AMC a peint la publicité (Mad Men), ou Fox la médecine (House M.D.). Attendons la prochaine saison, la série est prometteuse.

Déclaration d'indépendance médiatique du sport : 120 Sport et NFL Now

L'organisation de la télévision sportive américaine a changé au cours des années passées. Beaucoup de ligues sportives ont étoffé leur présence numérique et développé leurs propres chaînes, tandis que les éditeus de networks nationaux développaient des chaînes de télévision multi-sport. Ceci n'était que l'extension d'une offre traditionnelle.
En revanche, deux projets qui verront le jour durant l'année rompent avec cette tradition pour épouser d'emblée et complètement la révolution numérique : 120 Sports et NFL Now.
Un cahier des charges tacite semble énoncer les caractéristiques de cette rupture télévisuelle : formats courts, immédiateté, multi-support, c'est à dire réception mobile, appli, personnalisation, direct, vitesse, souplesse, réactivité, continuité, contenu à la demande.

120 Sports
Lancée au cours des mois qui viennent, 120 Sports est une télévision multi-sport qui réunit Time Warner et quatre ligues de spectacle sportif : la chaîne rassemblera des éléments de basket ball (NBA), baseball (MLB), hockey (NHL) et de sport mécanique (NASCAR) ; s'y ajouteront des sujets provenant des conférences sportives universitaires ("college sports") via Campus Insiders.
Délivrées en live streaming pour tout support numérique, sans recourir à une authentification comme TV Everywhere, procédure contrôlée par des opérateurs de télévision payante, à leur profit.
Le format des émissions sera de 2 minutes (120 secondes) : citations et extraits de matchs ("highlights", "game footage"), commentaires de journalistes, de fans. L'ensemble mélangera vidéo et data ("built to intuitively integrate video and data"). Pour commencer, le modèle économique sera publicitaire (appli gratuite pour le téléspectateur) ; une version payante sera proposée en 2015.

Les moyens techniques, le développement et le marketing proviendront de trois partenaires disposant d'une expérience dans les médias du sport :
- MLB Advanced Media qui travaille déjà avec ESPN.
- Silver Chalice, entreprise spécialisée dans le sport pour le numérique, prendra en charge la production ; Silver Chalice, basée à Chicago, a lancé SportsLab ("the home of digital sports"). Elle est liée aux Chicago White Sox, l'équipe de baseball. La production se déroulera à Chicago, dans les studios Harpo Studios (Oprah).
- Le magazine Sports Illustrated (groupe Time Inc.) pour le marketing et la régie publicitaire.

NFL Now
Si la puissante NFL (football) est l'absente notoire de ce groupement, c'est parce qu'elle est de son côté engagée dans son propre projet, NFL Now, appli qui sera lancée quelque mois après 120 Sport, durant l'été 2014. Dans les grandes lignes, ce projet ressemble à celui de 120 Sports. Ses partenaires seront Yahoo!, Microsoft, Verizon et Gillette. Le service permettra la personnalisation (choix de l'équipe préférée) ; il proposera des transmissions en direct, des débats, des conférences de presse, en partie à la demande.

Remarques :

• Le lancement de ces chaînes retentit comme une déclaration d'indépendance médiatique du sport.

• Time Warner qui vient de rompre avec l'économie du câble en vendant TWC à Comcast, qui n'a pas de network (sauf une participation de 50% dans The CW) et qui ne gère pas de station locale, a désormais les mains libres pour inventer une nouvelle télévision numérique (pas de TV Everywhere à respecter). Parmi les actifs essentiels de Time Warner : HBO, Warner Bros, Time Inc., CNN, Cartoon Network, Hanna-Barbera, Castle Rock Entertainment.

• Le modèle économique de ces deux chaînes, conçues d'emblée pour être multi-support, repose sur le développement de la publicité numérique multi-support. La demande se confirmera de responsive design mais surtout d'analytics ne nécessitant pas de recours à des panels, à des mesures mixtes et des GRP de synthèse, comme en proposent Nielsen avec Facebook (OCR) ou comScore avec Google (vCE).

• Avec la réception sur les appareils mobiles, smartphones et tablettes, les format courts s'imposent avec des implications dans la production, le mode d'exposition, de narration (storytelling) du sport.

Netflix / HBO : le tournant ?

Le désabonnement commence-t-il à toucher HBO et Showtime ? L'effet Netflix se préciserait-il ?
Au cours des deux dernières années, HBO et les chaînes premium auraient perdu 6% des foyers américains abonnés tandis que Netflix et les SVOD comme Hulu ou Amazon Prime en gagnaient 4%. C'est la conclusion d'une étude de NPD Group (State of SVOD, janvier 2014).
Tous les désabonnements n'ont sans doute pas Netflix pour cause, d'autant qu'il n'y a pas nécessairement substitution ; la situation économique des ménages y est aussi sans doute pour beaucoup. La commodité (binge viewing), la notoriété de Netflix, tout semble contribuer à favoriser la vidéo à la demande (VOD).

Toutefois, sitôt publiés, les chiffres de NPD Group ont été contestés tant par HBO (Time Warner) que par Showtime (CBS Corporation) et Starz qui, au contraire, déclarent voir augmenter le nombre de leurs abonnés. Pour l'affirmer, les chaînes s'appuyent sur SNL Kagan qui s'appuie sur des données fournies par l'industrie tandis que NPD Group a eu recours à un échantillon représentatif de 7 500 personnes de 13 ans et plus, issues de foyers disposant d'un abonnement Internet et à l'analyse de 450 000 transactions.

Nous sommes confrontés à une difficulté courante en marketing : deux sources, deux méthodologies, des déclarations contradictoires, des hypothèses interprétatives mais pas de vérité, pas d'analyse méthodologique. Impossible de trancher d'autant que le comptage n'inclut pas l'explication par les personnes interrogées de leur stratégie d'abonnement.

En conclusion :

• On peut croire, spéculer mais, finalement, on ne sait pas grand chose. Ni si la SVOD mord sur le marché des chaînes premium (HBO, Showtime, Starz), ni si ces dernières résistent, ni si les téléspecateurs combinent plusieurs modalités d'accès aux programmes de cinéma et de fiction, jusqu'à quel point. Il n'est pas d'arbitrage possible. Seule certitude vraisemblable, consensuelle en tout cas : même si aucune chaîne ne perd d'abonnés, même si elles en gagnent, Netflix et la SVOD en gagnent. Effectivement, Netflix a gagné 2,33 millions abonnés payants au dernier trimestre 2013 pour un total de 34,3 millions d'abonnés aux Etats-Unis (22 janvier 2014).

• A quoi / à qui servent de telles études si elles n'acroissent pas la connaissance ? 

• Pourquoi pas un audit comparé de ces deux études (MRC) ?

N.B. NPD Group semble s'être rétracté le jour même.
Voici son communiqué, cité par Broadbandtvnews : “The data used for the press release pertains to aggregate results for all premium TV channels and does indicate that the overall number of subscribers has declined, based on a representative sample of the US population. However, upon further examination of the results, there is data supporting the conclusion that individual subscribers are either subscribing to more channels, or adding channels over time. In that case, faithful premium channel subscribers are becoming more so – which would be consistent with the subscription increases being reported by individual channels".

TV en ligne : un network riposte

Aux Etats-Unis, ABC, le network national grand public de Disney vient de décider que seuls les abonnés à certains distributeurs (MVPD, Multichannel Video Programming Distributor) pourront accéder en ligne à ses émissions le lendemain de leur diffusion sur la chaîne.
Ces MVPD sont :
- pour les télécoms : U-verse (AT&T) et FiOS TV (Verizon)
- pour les opérateurs du câble : Cablevision Systems, Charter Communications, Comcast, Cox Communications,, Midcontinent Communications.
- Google Fiber et Hulu Plus

TV à deux vitesses
Les abonnés devront s'authentifier à l'aide de leur code d'abonné pour accéder aux émissions de ABC.
Quant aux abonnés d'autres opérateurs du câble comme Time Warner Cable ou du satellite (Dish Network, DirecTV), ainsi que les non abonnés, ils devront attendre une semaine ou s'abonner. Notons que Fox a déjà pris une mesure du même ordre pendant l'été 2011 (incluant Dish Network).

De facto, telles mesures visent à protéger les distributeurs de télévision payante (réseaux câblés, satellite, télécoms) et les stations loclaes, à limiter les désabonnements (cord-cutting) et à maintenir le marché publicitaire traditionnel de la télévision (national et stations locales). Il s'agit d'une alliance manifeste entre des grands réseaux de distribution et certains networks.
C'est peut-être l'amorce d'un tournant stratégique conservateur dans l'économie de la télévision et des programmes. Cette mesure se propagera-t-elle à d'autres networks et à d'autres MVPD ?

La télévision partout sur tout support numérique (Etats-Unis)

.
NimbleTV étend l'accessibilité de la télévision à tout support numérique, ordinateur, tablette, smartphone (tout appareil avec une connexion IP), dès lors que l'utilisateur souscrit un abonnement auprès d'un opérateur local.
Cette solution exprime la volonté de concilier les intérêts des producteurs, des distributeurs et des téléspectateurs.
NimbleTV a été créée en 2010 à New York. Depuis, elle a levé 6,15 millions de $ ; elle emploie une quinzaine de personnes.

NimbleTV, comme son nom l'indique, se veut agile. Pour bénéficier de NimbleTV, une bonne connexion Internet et un navigateur suffisent. Les programmes auxquels le téléspectateur accède et qu'il peut enregistrer sont ceux auxquels il a souscrit (authentification nécessaire) via un abonnement à un service local auprès d'un opérateur câble, satellite ou télécom. Si le téléspectateur n'est abonné à aucun service, NimbleTV se charge à sa place de la démarche d'abonnement. NimbleTV facture un supplément de 4 à 7 $ couvrant ses frais de retransmission et de transaction ainsi que l'accès à un enregisteur numérique (cloud DVR), la différence tenant à la capacité d'enregistrement choisie, de 20 à 90 heures / mois.

Un tel service est-il légal ? A priori, oui. Pour l'instant, il n'y a pas de poursuites des opérateurs ou des chaînes contre NimbleTV alors que leurs poursuites contre Aereo sont virulentes - mais n'ont pas abouti. En fait, le service de NimbleTV ne se distingue pas fondamentalement du dispositif TV Everywhere mis en place depuis 4 ans par les opérateurs câble et satellite, Time Warner, Comcast, DirecTV en tête, avec l'accord des éditeurs. Ce type de service n'est différent non plus, dans son principe, de TiVo Stream ou de la Slingbox, mais il est beaucoup plus commode (N.B. une Slingbox est incorporée dans le Hopper de Dish).

Tous ces services ont en commun de répondre à un besoin croissant de mobilité et de simplicité ("painless") pour la réception de la télévision sur divers appareils. En revanche, les réponses qu'ils apportent à ce besoin varient, tant au plan de la technologie que du modèle d'affaires.
Observons, pour compléter le panorama, que, à côté de ces services, se développent, plus ou moins incubées par les networks, pour voir, des applis pour la réception de la télévision locale : Watch ABC (qui fonctionne avec TV Everywhere), Syncbak (dans laquelle a investi CBS) ou Dyle Live Mobile TV (soutenue par Fox).

Tous ces services représentent une réflexion en acte sur les évolutions possibles du modèle technique et économique de la télévision. Le modèle ancien, âgé d'une soixantaine d'années, est malmené par les innovations issues de la culture Web, plus souples (nimble), plus ergonomiques que celle des mastodontes de la distribution télévisuelle (groupe de stations, opérateurs câble, satellite, télécoms).

Remarques

• Ces initiative récentes semblent éclipser le débat sur la télévision connectée, qui fut si animé il ya peu de temps. 
• La question de la mesure globale des audiences, immobiles et mobiles, mesure indispensable au modèle économique publicitaire (Time Warner Cable Media propose Ads Everywhere) reste entière : certes, l'authentification permet un comptage précis des connexions mais les panels multi-plateforme actuels --OCR, vCE -- sont-ils suffisants, et crédibles ?
• On notera encore que, en aucune manière, la production télévisuelle n'est malmenée et son modèle d'affaires contesté par ces innovations.
• Jamais n'est évoquée lors de ces débats la ponction publicitaire effectuée par YouTube sur le marché (20% du chiffre d'affaires de la vidéo aux Etats-Unis en 2013, selon eMarketer). 

Aereo TV et l'avenir du modèle économique de la TV américaine

. 
Depuis plus d'un an maintenant, un spectre hante la télévision américaine : Aereo.

Source : Aereo

Aereo (IAC) permet la réception de la télévision locale terrestre, celle des stations du DMA où l'on se trouve, sur un support numérique quelconque : tablette, smartphone, ordinateur. Pour cela, Aereo installe des petites antennes qui captent les programmes que diffusent (brodcast) les stations locales et les retransmettent via Internet.
Pour le consommateur, pas de câble, pas d'équipement de réception spécifique, mobilité assurée simplement. Pour 80 $ par an (8 $ par mois), le consommateur peut accéder aux antennes Aereo et regarder une vingtaine de stations, tous les networks. De plus, Aereo offre l'enregistrement, donc le différé, sans appareil (cloud DVR). Pour Aereo, il reste un problème technologique : des coûts de retransmission élevés (électricité pour alimenter les antennes) qui pourraient menacer l'équilibre économique de l'opération.
Aereo étend son offre, DMA après DMA, en partant de la côte Est des Etats-Unis. 7 DMA couverts aujourd'hui, 22 DMA prévus pour la fin 2013 (mais Chicago sera en retard).
Aereo, surtout s'il est couplé à une offre OTT (Netflix, Hulu, Apple TV, etc.) peut dispenser de l'abonnement à un agrégateur (bundling) et inciter au désabonnement (cord-cutting).

• Les groupes de stations (Sinclair, Hearst, etc.) et les networks mènent une bataille juridique constante devant les tribunaux pour que Aereo cesse ses retransmissions, en vain jusqu'à présent. Les plaignants ont maintenant saisi la Cour Suprême (SCOTUS). Le prétexte mis en avant est l'infraction au droit d'auteur (copyright infringement). Ils ont été rejoints en novembre 2013 par des ligues sportives, baseball (MLB) et football (NFL).

• Les grands opérateurs du câble (MSO) et du satellite s'intéressent de près au modèle Aereo. En effet, s'ils adoptaient un modèle du même type, ils n'auraient à payer des droits de retransmission aux stations (donc aux networks) qu'ils retransmettent ; or, le montant total des droits de retransmission payés par les opérateurs du câble et du satellite s'élèvera, en 2014, à plus de 6 milliards de dollars.

• De leur côté, des networks auraient envisagé, en mesure de rétorsion, de ne plus diffuser leurs programmes par voie terrestre (donc sans passer par des stations affiliées ou leur appartenant) et de revendre leurs fréquences.

• Notons encore que, en 2013, CBS a pris une participation dans Syncbak, une entreprise qui travaille à un modèle homologue à celui de Aereo et permettant la diffusion de la télévision locale sur des supports numériques mobiles. Deux associations interprofessionnelles, la NAB (National Association of Broadcasters) et la CEA (Consumer Electronics Association), sont également actionnaires de Syncbak. Syncbak est testé par une centaine de stations.

L'enjeu de la bataille est donc d'importance puisque c'est tout le modèle économique de la télévision commerciale américaine qui est en question. Sarah Laskow, dans Columbia Journalism Review du 30 octobre fait justement remarquer que, si la presse économique a titré sur le sujet, sur Twitter, on n'y a pourtant accordé aucune visibilité (cf. "SCOTUS could change how you watch TV"). Limite des réseaux sociaux en matière d'information quand seul le lecteur décide des sujets à couvrir.
.

Le sport, limite du modèle économique de la TV

.
Les opérateurs de télévision américaine (câble, satellite, telecom) doivent limiter les hausses du prix de l'abonnement au câble et au satellite et maintenir leur marge. Pour cela, ils leur faut réduire le prix payé pour la retransmission des chaînes, et notamment des plus chères, les chaînes sportives. La bataille est constante :

• Dish Network se fâche avec Disney à propos de ESPN (98 millions d'abonnés) : le contrat expire fin septembre 2013. Dish déclare être prêt à envisager de ne plus retransmettre les chaînes de Disney. ESPN facture 5,71 $ par abonné, par mois (pour deux chaînes, selon SNL Kagan).

• DirectTV refuse de retransmettre PAC-12 Network, un ensemble de 7 chaînes sportives dont 6 régionales.

• Fox semble avoir eu du mal a convaincre les opérateurs de retransmettre ses nouvelle chaînes sportive FS1 et FS2 : DirecTV, Time Warner Cable, Dish Network et Bright House Networks se sont finalement mis d'accord. Ensemble, ces opérateurs représentent 50% des abonnés potentiels. FS1 remplace Speed qui coûtait 31 c / abonné / mois, Fox en aurait demandé 80 pour FS1.


• DirectTV, AT&T (U-verse) et Suddenlink refusent de retransmettre CSN Houston (la chaîne des Astros et des Rockets) qui demande $3,40 $ par abonné, par mois. En revanche, ils proposent de la vendre à la carte, ce que CSN Houston n'accepte pas.

• Le coût du sport est évoqué dans le désaccord entre Time Warner Cable et CBS (retransmission-consent).

Comme le sport est responsable de la hausse des abonnements ; certains opérateurs voudraient le sortir de la vente groupée en bundle et le vendre à part. Hors bundling, la plupart des chaînes disparaîtraient car elles ne trouveraient ni abonnés ni annonceurs. Quant à ESPN, elle devrait être facturée une trentaine de dollars / mois aux abonnés. Le nombre des "abonnés" diminuant, les revenus publicitaires diminueraient aussi.

Le spectacle sportif représente 50% des coûts de programme payés par les "abonnés" mais 25% des contenus consommés seulement : les contenus sportifs sont donc payés deux fois trop cher, en moyenne (on parle d'un "impôt sport"). Sans cet "impôt", certains abonnements pourraient baisser de moitié pour ceux qui ne consomment pas de sport, d'autres doubler, au moins.
Une partie des téléspectateurs qui s'intéressent peu au spectacle sportif ne veulent plus payer aussi cher et se désabonnent (cord-cutting : près d'un million de foyers au cours des 12 derniers mois) ; les nouvelles générations ne veulent pas d'abonnement (cord-nevers) préférant des modalités commerciales à la carte (iTunes) ou des forfaits non agrégés (Netflix).
Certains agrégateurs comme Verizon (Fios) ou Cablevision (MSO) commence à réclamer de pouvoir payer les chaînes en fonction de leur audience, c'est à dire, pour la plupart, rien.

Avec la critique radicale du bundling, le modèle économique de la télévision est remis en question. Le bundling, c'est à la fois l'agrégation de contenus qui fait les chaînes et l'agrégation de chaînes qui fait les bouquets (forfaits). Pyramide d'agrégations caractéristique de la culture des médias analogiques, déjà mise à mal dans le domaine de la musique et de la presse.

• La télévision actuelle, issue d'une culture analogique, est une agrégation d'agrégations 
• La culture numérique donne un accès direct au contenu primaire et peut facturer à l'unité

Certains économistes estiment que la fin du bundling télévisuel (désagrégation liée d'ailleurs à la délinéarisation) se traduirait pour l'industrie télévisuelle américaine par une chute des revenus de 50% tandis que survivraient moins d'une vingtaine de chaînes (au lieu de plusieurs centaines aujourd'hui). Si seul le sport était touché par la désagrégation, la chute des revenus seraient moindre mais importante pour ce secteur des programmes.
Aux consommateurs comme aux annonceurs, la désagrégation apporterait la vérité des consommationset des prix, et la transparence des coûts : on n'achète que ce que l'on désire regarder, et l'on ne regarde que ce que l'on achète. Aurait-on encore besoin de mesure d'audience ?