YouTube: what kind of television is it?

There are now many kinds of television. Linear TV with stations, networks and catch-up TV, VOD, OTT / SVOD streaming (Amazon Instant Video, Netflix, VUDU and soon HBO)....
And then there is YouTube, $6 billion in revenue (2014).
YouTube is not always mentioned as TV but often as a social media (the second after Facebook). For the time being, YouTube is the first TV website, one of the only ones to show growth last year along with Amazon, Netflix, and HBO Go (cf. chart infra). What all started as a hobby for many YouTubers (uploading user-generated content) is now very professional and lucrative. And since the future of video is mobile, YouTube will obviously increase its market share; it will also take advantage of growing connected TV... (see also, in French, "mcn, les nouvelles voies de la télévision".)

Within YouTube, we have seen the development of multi-channel networks (mcn). An mcn can represent many- hundreds - of partner channels. An mcn works more or less both like an incubator and an ad network.
As an incubator or accelerator, it helps fund new media companies (DanceOn got $4 million in funding from Plus Capital and AMC Networks).
As an ad network, it represents new networks and sells their audiences, keeping part of the money collected through AdSense. It helps creators to monetize their audience.

Most mcns are specialized and many are or will represent competition for the cable TV networks. In the U.S.A.,  the majority are based in California, taking advantage of a rich media environment, studios and digital "startups", VCs, etc. Among the biggest MCNs:

• Machinima (2000, California): video games (among investors: Google and Warner Bros). 154 million unique viewers, 3.6 billion views per month, half happening on mobile. (Source: Machinima, July 2015).

• DanceOn (2010, California): dance and music. Among investors: AMC Networks.

• Fullscreen (2011, California): "global youth media company", 450 million subscribers. Among investors: Comcast, WPP, The Chernin Group.

• Tastemade (2012, California): for food lovers (among investors: Comcast, Liberty Media and Scripps).

• Collective Digital Studio (2011, California): mainly develops comedies. Investor : ProSieben Sat1 Media AG).

• AwesomenessTV (2012, California): programs for teenagers, like "Runaways", "I.M.O - In My Opinion": 14 million subscribers. Acquired by Dreamworks Animation in 2013.

• Makers Studios (2009, California),  acquired by Disney in 2014.  42 million unique users.

• StyleHaul (2011, California). Investors: RTL Group / Bertelsmann (93.6%). Fashion, lifestyle, beauty.

• Whistle Sports with 195 channels targeting young audiences. Investor: BSkyB, $7 million.

Doesn't an mcn look like an MSO?

The YouTube business model is based on advertising ("free") although they claim they might soon start paid subscription channels based on themed topics as well.
On the advertising side, YouTube has proposed Premium video commercials ("preferred") which are like upfront buying, with audience guaranteed on targets, using Nielsen measurement.
And YouTube keeps innovating: shoppable videos are tested in the UK by the supermarket Asda (Walmart) with its Mum's Eye View channel....
Moreover, there are now tools, like Epoxy, to monetize MCNs audience on social media platforms (social reach optimization, analytics). Bertelsmann and Time Warner invested in the company...

From an advertisers and viewers' point of view, YouTube looks more and more like TV and less and less like the Web. In fact, generally speaking, TV is more and more an online media, the Web becoming the media of TV ("media mediorum"!). Not only is YouTube becoming serious competition for TV networks but it seems to act increasingly as a partner to them in the new TV ecosystem. 

TV websites. Source: survey by RBC Capital Markets, The Hollywood Reporter, October 2, 2014

Sky tisse en Europe sa toile télévisuelle

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Sky (BSkyB) compte désormais 20 millions d'abonnés et 17 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel : c'est la taille des grands opérateurs américains (Multiple Video Progamming Distributors, MVPD). Si les fusions envisagées sont réalisées, Comcast + Time Warner Cable comptera plus de 30 millions d'abonnés, AT&T + DirecTV plus de 25 millions. En 7 ans, les tailles sont devenues plus importantes, apportant capacité de négociation des droits et diminution des coûts unitaires. Alors qu'aux Etats-Unis les désabonnements se multiplient (cord-cutting) la taille devient décisive. De plus, cette taille permet des lancements multi-nationaux : "Fortitude" (une série de 12 épisodes) sera lancée le 29 janvier 2015 en Europe, dans cinq pays (20 millions d'abonnés), et, aux Etats-Unis, auprès de 47 millions de foyers (sur la chaîne Pivot).

Ci-dessous un post publié en février 2008. Peu de changement depuis : la situation internationale de la télévision française s'est détériorée depuis la vente d'Eurosport à Discovery par TF1.
La télévision française pourra-t-elle longtemps ne pas être européenne alors que les entreprises média et le marché publicitaire du numérique sont mondiaux (Google, Apple, Netflix, Amazon) ?


25 février 2008
Après la Grande-Bretagne (BSkyB, plus de 8,2 millions d’abonnés) et l’Italie (Sky Italia, 4,3 millions d’abonnés), ce serait le tour de l’Allemagne ? News Corp. a pris en plusieurs opérations 25,01% du bouquet de chaînes allemand Premiere (dernière opération le 19 mai 2008). L'Allemagne est le premier marché télévisuel européen.

Premiere et son bouquet comptent 4,3 millions d’abonnés payants. Au total, plus de 16 millions d’abonnés pour News Corp. C’est la taille des grands opérateurs américains, DirecTV, Comcast, Time Warner Cable ou Dish Network.
Cet intérêt de News Corp. pour la télévision payante sur le marché allemand est passé presque inaperçu en France, tout obnubilés que nous sommes par notre « « microcosme ». Pourtant cet montée en puissance n’est pas sans conséquence sur le marché européen d’où les groupes français sont à peu près absents, à l'exception d'Eurosport (filiale de TF1) et ARTE, chaîne franco-allemande au financement public. De facto, la place de la télévision française sur le marché européen recule. A titre de comparaison, RTL Group, premier acteur audiovisuel et première régie du marché européen, détient en France 48,8% de M6 et contrôle RTL en radio.

La télévision est-elle un marché national ou un marché européen ?
Les deux, bien sûr. Un marché publicitaire européen, des produits publicitaires européens représentent la prochaine étape, inévitable, du développement des régies numériques. La France et la francophonie européenne ne constituent que l’une des grandes régions de l’Europe télévisuelle. Il faut commencer à penser la publicité en termes européens et à envisager des régies numériques de taille et de stratégie européennes.

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La presse s'empare de la vidéo : le Los Angeles Times avec Roku

La une de la section video du site du Los Angeles Times

Le passage de la presse quotidienne au numérique s'accompagne d'un passage à la vidéo. Changement de support, changement de métiers.
Le Los Angeles Times a développé une offre vidéo comprenant des Visual Story Telling, des mini-documentaires, des rubriques consacrées au voyage (Postcards), au spectacle TV et cinéma, à la conso (légumes du marché, "market fresh"), etc. Ces sujets s'ajoutent aux habituelles rubriques locales de la presse quot.

Une nouvelle étape vient d'être franchie : désormais, ces vidéos seront diffusées par Roku (streaming) sur une chaîne dédiée, "Los Angeles Times Original". Le quotidien va ainsi jusqu'au bout de sa logique et arrive sur le marché global de la vidéo, entrant dans un nouvel univers de concurrence.

Rappels

• Concurrent de Apple TV et de Chromecast, créé en 2002, le player de Roku distribue en streaming des milliers de services vidéo dont Netflix, Amazon Instant Video, Hulu, HBO GO, YouTube, Vudu, Watch ESPN, etc. Il compterait déjà 10 millions d'utilisateurs, soit plus de 8% des foyers américains.

• Roku vient de créer un video ad network, appliquant un modèle déjà utilisé par les chaînes de télévision avec les opérateurs câble et satellite. La publicité sera administrée (monétisation, etc.) par LiveRail "platform for publishers" qui a été achetée en juillet par Facebook et est accréditée par le MRC (équivalent français du CESP).

• Parmi les investisseurs de Roku, on compte deux acteurs importants de la vidéo : BSkyB (en octobre 2014 et en 2013 et 2012) et Netflix (dès 2008).

Vidéo : synergies bouquet TV et grande distribution

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DISH Network, bouquet satellite de chaînes de télévision, a racheté Blockbuster. La vente aux enchères suivait le dépôt de bilan. La faillite de la chaîne de magasins de location de DVD et jeux vidéo fait suite à diverses erreurs de gestion. Aussi ne faut-il pas l'interpréter comme l'annonce de la fin du DVD, que dément le succès de Netflix, RedBox et d'autres (cf. Vidéo : la grande distribution du DVD à la VOD).
Blockbuster, troisième fournisseur de télévision payante après Comcast et DirecTV, compte environ 14 millions d'abonnés (impossible de trouver des chiffres officiels, ce qui n'est pas bon signe : Dish Network perd des abonnés). Deux remarques intermédiaires, en marge.

• La transition vers la dématérialisation des consommations est lente. La force d'inertie des habitudes, des équipements est sous-estimée. Beaucoup de foyers utilisent encore leurs VHS et leur magnétoscope. Nos petits prophètes du numérique sont pressés d'annoncer des révolutions : mouches du coche, ils vivent de les prédire, menaces par-ci, opportunités par là (il faut inscrire cette fable au programme des diplômes de gestion) !
• En revanche, dans les entreprises, les changements sont soudains : il y a deux ans, Blockbuster comptait 5 000 magasins aux Etats-Unis (il en restera 1 700) et 60 000 salariés  ; comment ne pas penser aussi à Borders, autre chute spectaculaire... Dans un secteur fragilisé, les erreurs se paient cher et comptant.

Pour se représenter l'importance stratégique de ce rachat, il faut imaginer BSkyB ou le groupe Canal + rachetant en Europe de grands distributeurs de DVD déjà engagés dans la VOD en ligne.

Fort de cette acquisition, DISH Network pourra pénétrer le marché de la VOD (streaming) en conduisant les clients de Blockbuster vers le bouquet ; cette synergie peut constituer un atout dans la concurrence avec les opérateurs de télévision payante. Comme Blockbuster a déjà lancé le service de streaming pour ses clients, il ne reste plus qu'à mieux le vendre aux abonnés de Dish Network.

Mais nous devons placer cette acquisition dans une autre perspective : la collaboration de Dish Network avec Google. Cette collaboration concerne deux domaines de la télévision.

• Google TV : la télévision connectée est accessible pour les abonnés du bouquet (Logitech Revue est proposé en promotion aux abonnés de Dish Network pour 179 $).
• Google TV Ads : cette place de marché. propose aux annonceurs des emplacements sur de nombreuses chaînes thématiques du bouquet (liste des chaines). Le principe est celui de Adwords. Google TV Ads est un laboratoire de la publicité télévisée pour Google. A terme, les deux directions pourront être combinées.

L'achat de Blockbuster accroît les moyens de Dish Network qui déja, grâce à Google TV, donne accès à Netflix, Amazon Video, Hulu, etc. La vidéo à la demande, au détriment des chaînes, apparaît de plus en plus comme la dimension essentielle de l'accès aux loisirs numériques. Facteur d'émiettement de l'offre, la VOD favorise un médiaplanning publicitaire de type self service, tel que le propose Google TV Ads.
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ESPN loin de ses bases

ESPN, le groupe de chaînes sportives américaines, filiale de Disney, n'avait jamais pu s'implanter en Europe, à l'exception de ESPN Classic, consacrée aux archives du sport. ESPN est peut-être en train de réussir son débarquement grâce au football (soccer), unique porte d'entrée du sport spectacle en Europe.
La faillite du groupe Setanta Sports a créé l'occasion : ESPN a racheté (près de 400 millions de $) les droits de la Premier League britannique (Irlande comprise) abandonnés par Setanta, incapable de faire face à ses paiements. ESPN prendrait aussi place sur Freeview (bouquet de chaînes terrestres numériques) et peut être sur Top-Up (numérique terrestre payant). Un projet de chaîne HD serait en projet pour le bouquet Sky Digital.
En Grande-Bretagne, ESPN disposera de 46 matchs la prochaine saison et 23 pour les années suivantes, British Sky Broadcasting (BSkyB, groupe News Corp.) en diffusant 92 puis 115.

L'offensive est sérieuse et doit préoccuper les chaînes européennes, dont Eurosport. Car ESPN est un groupe puissant : dominant le marché télévisuel du sport aux Etats-Unis avec 98 milions de foyers abonnés, l'ancienne startup est devenue le premier groupe média du sport dans le monde (une cinquantaine de chaînes).

• L'internationalisation d'ESPN passe par son interculturalisation, par l'acquisition de droits sportifs locaux. Sans football, ESPN ne pouvait pénétrer l'Europe. On ne pénètre pas les marchés indiens ou pakistanais sans accès au cricket, on n'entre pas sur le marché sportif euopéen sans football. Stratégie constante de ESPN qui a acquis les droits des coupes du monde de cricket pour 2011 et 2015 (ESPN Star Sports avec News Corp.). En Grande-Bretagne, ESPN a racheté des sites puissants, cricinfo.com (cricket), Scrum.com (rugby) et Racing Live (sports mécaniques). L'international tourne au pluri-national plutôt qu'au supra-national.
• La vie d'un certain nombre de grandes chaînes ou de bouquets européens dépend du football, qui fait et défait les chaînes. Vulnérabilité des agrégateurs "historiques" alors que de nouveaux groupes arrivent sur ce marché (télécoms) tandis que la tentation de maîtriser leur contenu jusqu'au téléspectateur final saisit les fédérations et les équipes (cf. NFL Network).

Les déclarations, un art du mensonge ?

Tout le monde ment. C'est le fameux leitmotiv de House dans la série de Fox consacrée au diagnostic médical. C'est aussi l'un des postulats, plus ou moins tacite, des sciences humaines, tellement dépendantes des déclarations, confessions, entretiens, questionnaires auto-administrés, histoires de vie ... Informateur, panéliste, enquêté, patient : même combat ? 

Il en va de même avec les déclarations des entreprises qu'il faut traiter avec circonspection, prudence alors que fleurissent les communiqués de presse où elles cultivent pour plaire aux analystes, aux actionnaires, une constante auto-satisfaction.

Voici un cas de déclaration. Le "bouquet de chaînes" allemand, Premiere, est soupçonné d'avoir gonflé le nombre de ses abonnés : ce n'est pas le "bouquet", bien sûr, mais probablement une série de responsables qui ont sciemment menti, du patron à ses subordonnés qui gèrent les fichiers d'abonnés. Dévoilée par News Corp, qui est devenu récemment le premier actionnaire du bouquet (avec 25,01% des actions. Cf. post du 1 mai 2008), l'erreur est désormais publique. Evidemment, le cours de l'action a chuté. On peut quand même se demander comment a été effectuée la due diligence d'acquisition...
On ne sait donc pas exactement combien d'abonnés compte la chaîne, d'ailleurs on ne sait même pas comment sont comptés les abonnés. Un audit conduit par News Corp. reprenant les principes comptables du bouquet BkyB (Sky Digital) en Grande-Bretagne donne des résultats surprenants : Premiere disait 4,2 millions, News Corp dit 3,6 millions, dont seulement 2,3 millions de clients directs.
En presse, les abonnements sont audités régulièrement (selon les pays par l'OJD, par l'ABC, notamment). Pourquoi les abonnements de la télévision (câble, satellite, télécoms) ne le sont-ils pas ? Comment sont comptabilisées les promotions ? Combien d'abonnements payants (et à quel prix), combien de gratuits ?

Or, si l'on ne dispose pas de ces données, fiables, régulièrement mises à jour, publiées après un audit neutre et non d'une déclaration toujours propre à séduire et à mentir (communiqué de presse), comment peut-on caler les enquêtes d'audience ? Comment élaborer, puis fonder, puis, éventuellement, imposer une politique de la concentration des médias ? Comment imaginer une réglementation qui n'aurait pas, préalablement, défini un standard comptable en ce domaine.
Ou bien se résigne-t-on à entériner une sorte de "mentir-vrai" et à se satisfaire d'une méfiance généralisée, chacun ayant sa recette pour cuisiner les déclarations et les faire avaler ?

L'exception chinoise : note de lectures

Bruce Dover, Rupert’s Adventure in China. How Murdoch Lost a Fortune and Found a Wife, 2008, Tuttle Publishing, 302 p. Index

Ce livre est une fable : celle du patron d’un groupe multimédia international qui voulait aller en Chine. Agréable à lire, sans prétention théorisante, écrit par un briscard de l’armée de Rupert Murdoch. Donc, Murdoch voulait implanter News Corp. en Chine pour disposer d’un réseau satellitaire mondial (avec DirecTV aux Etats-Unis, BSkyB et Sky Italia en Europe, et Star TV en Asie) et, partant, d’un formidable network publicitaire mondial. De l’intérieur, l’auteur raconte toutes les opérations, les stratagèmes imaginés, la politique des petits pas et des grands repas. Il décortique l’art de collectionner les relations intéressées (guanxi, 关系) et celui, méticuleux, de les mobiliser opportunément : tout ceci dans l’espoir qu’administration et gouvernement autoriseront les foyers chinois à s’équiper d’antennes paraboliques pour recevoir du ciel les bienfaits de la télévision occidentale. Rien n’y fit. Les gouvernements successifs ont littéralement baladé, au prix fort, News Corps et ses missi dominici. 

Les médias Chinois aux Chinois : application de la "doctrine Monroe" à ses promoteurs américains. Manifestement, comment s’en étonner, la Chine a retenu la leçon des humiliations et des souffrances des années de colonisation occidentale (guerres de l’opium, Révolte des boxeurs, etc.). Et elle ne s’en laisse pas conter par ceux en qui elle ne voit plus que des « tigres de papier » (紙老虎). Et dans Google et Facebook et que des tigreaux numériques.

Ouvrir sa télévision aux étrangers, c’est risquer une partie de sa souveraineté. Les médias, rappelle cette fable moderne, ne sont pas des produits d’importation comme les autres : que faire pour que cette indispensable ouverture ne soit pas une abdication culturelle ? Prudents, les gouvernements chinois attendent, semble-t-il, que les médias chinois soient en état d’affronter la concurrence à armes égales. 

Pour tous ceux qui s’imaginent encore que la "Chine est proche", que la mondialisation est "un dîner de gala", la leçon de ce livre sera salutaire. Elle recoupe d’ailleurs celle d'une autre expérience, savoureuse elle aussi, de la distance qui sépare la culture de gestion occidentale de la chinoise, exposée dans un livre fameux, Mr China, de Tim Clissold : les tribulations d’un banquier de Wall Street en Chine. Le récit de toutes ces erreurs constitue un superbe cours de gestion, « par l’exemple négatif », comme dit justement l’expression chinoise.