Médias : qui les possède ?

MEDIAS français. Qui possède quoi ?, Le Monde Diplomatique, Décembre 2023 (double page centrale)

Qui possède les médias ? En France ? Non ! Utilisés par les Français(e)es, non et non, les médias français, seulement les médias français ! Donc aucun des fameux GAFAM (Google, Amazon, Apple, Facebook, Microsoft) n'est concerné, ni Netflix, ni Disney, ni même Uber, mais on n'en finirait pas de lister les "ni". Alors, à quoi bon cette présentation ? On ne saura rien de Twitter (reclassé X par Tesla) ou de Gmail ou de YouTube, ou encore des nouveaux produits de l'intelligence artificielle (ChatGPT, etc.). On ne saura rien non plus des géants chinois (Baidu, Alibaba, Tencent, etc.). Alors ? 

Dans le titre, au centre du tableau, est imprimé en tout petit, "français". Ah! Il ne s'agit donc que des médias français. Les lecteurs et lectrices du Monde Diplomatique auront ainsi l'illusion qu'il existe, autour d'eux et elles, des Français et Françaises qui peuvent vivre dans la douce illusion de consommer des médias français. Ce document est "devenu un classique", nous dit-on, à apprendre en classe alors, aurait-dit un de mes profs ... sait-on jamais ? 

Mais il y aurait alors un travail - des travaux - à accomplir pour répondre à la question "qui possède" les médias utilisés par les personnes qui vivent en France. Mais plus que du graphisme, utile certes, il faut surtout mettre en place des recherches en économie, en gestion, en sociologie peut-être aussi. Et d'abord, peut-être, qu'est-ce qu'un média en 2024 ? Qui doit répondre à cette question ? La recherche universitaire en économie et en gestion, d'abord ? Peu probablement les écoles de journalisme, trop dépendantes des médias...

L'imprimerie, quelle histoire !

Yann Sordet, Histoire du livre et de l'édition. Production & circulation, formes & mutations, Editions Albin Michel, 798 p. Bibliogr., Index. Postface de Robert Darnton

Voici un très gros ouvrage qui dresse le bilan de quelques siècles d'écriture et d'édition. L'auteur qui dirige actuellement la bibliothèque mazarine aurait peut-être dû rédiger deux ou trois tomes, ce qui aurait facilité l'accès à son travail. Pour une nouvelle édition peut-être ? Parce que, bien sûr, à lire cet ouvrage de près, on ne manque pas de regretter l'absence de tel ou tel développement, sur la Chine par exemple, ou sur l'hébreu, entre autres. 

D'abord, le papyrus (papier) et le volumen bien sûr, qui mènent au parchemin, au papier et aux livres imprimés. En Europe et en Chine surtout, mais la Chine de Mateo Ricci est traitée bien rapidement, trop rapidement. Tout comme l'Islam et l'hébreu. Les pugillares (tablettes enduites de cire) pour les usages scolaires et comptables aussi, de même que les feuillets de bois (aulne, bouleau ou tilleul) sont évoqués de même que les rouleaux qui persistent sous la forme de rotulus (le rôle des administrations).

C'est surtout avec le papier que commence le livre ; on passe rapidement sur la Chine pour atteindre la renaissance carolingienne et le rôle fondamental de l'Eglise avec Augustin et Grégoire le Grand. C'est l'époque des scriptoria dans les abbayes et surtout l'époque de Charlemagne. De là, on passe aux librarii. Rachi est évoqué, trop rapidement, à propos du livre hébreu. Evoquées en passant, aussi, l'édition musicale et l'écriture neumatique (du grec pneuma, πνεῦμα, souffle) qui anticipent l'écriture avec les lignes de portée ouvrant la voie à la musique polyphonique. Avant Gutenberg, l'impression xylographique se développe en Chine puis en Europe mais c'est l'imprimerie qui assurera signera sa fin. 

La technique typographique est analysée en détails : cela commence avec la B42 (Bible à 42 lignes) en 1455 qui succède au Donat (une petite grammaire latine). Mais surtout l'imprimé se traduit par un changement d'échelle : en un demi-siècle, on a produit deux fois plus de livres que pendant les dix siècles du Moyen-âge. De 1450 à 1600, Paris domine la production éditoriale (47 620 éditions contre 31 235 pour Venise et 23 186 pour Lyon). 

Après la période de création de l'imprimerie, l'ouvrage de Yann Sordet fait succéder "l'invention" des médias avec la presse vendue d'abord par abonnement et colportage. La Gazette de Théophraste Renaudot est le premier titre français, hebdomadaire, né en 1631 et déjà lié au pouvoir (Richelieu puis Mazarin, et puis, bien sûr, Louis XIV). Avec le XIXème siècle, commence "la mutation du monde typographique" et "l'innovation cumulative" propre à la révolution industrielle que connaît l'Europe (disponibilité de capitaux, les nouvelles sources d'énergie, la rapidité des moyens de transport) qui enclenche toute une "dynamique des inventions" (p. 508) : la photocomposition au XXème siècle, le "règne de l'image" puis de la photographie qui va permettre le photoreportage. L'auteur traite de la presse de masse, du feuilleton, l'imprimerie comme "moteur de l'instruction publique" avec "Le Tour de la France par deux enfants" (Augustine Fouillée), avec la guerre des manuels qui opposera la Ligue de l'Enseignement, "rationaliste et laÏque", à l'Association des pères de famille "créée par les évêques les plus anti-républicains de France".  

La septième partie traite de la progressive dématérialisation et de l'arrivée des géants que sont surtout les GAFAM, avec Amazon (avec ses kindle). La fin s'exténue en évoquant des regroupements avec le jeu vidéo, la chute des dictionnaires, etc.

L'ouvrage se lit agréablement, même s'il est bien lourd à porter , et incomplet !

Not in the internet business. but in the customer-service business

 Jeff Bezos, Invent & Wander. Collected Writings. Introduction by Walter Isaacson, Harvard Business Review Press, 274 p., $10.92

Voici les oeuvres complètes, jusqu'à présent, du patron et créateur de Amazon. Elles sont introduites par Walter Isaacson qui trouve en Jeff Bezos des ressemblances avec Léonard de Vinci, avec Einstein, avec Steve Jobs, avec Ben Franklin... Jeff Bezos, souligne-t-il n'a jamais cessé de penser comme un enfant ("He has never outgrown his wonder years"). Et de citer la création de Amazon Web Services, ou encore l'achat de Whole Foods Market, la chaîne de magasins d'alimentation ou du quotidien The Washington Post. Enfant, Jeff Bezos fut un  infatigable lecteur et un fan de "Star Trek". 

Etudiant à Princetown, Jeff Bezos découvrit qu'il ne serait jamais un grand théoricien de la physique et se spécialisa dans le génie électrique et l'informatique. Devenu ingénieur dans un "hedge fund", il mit en oeuvre son "regret minimization framework" et alors, commença Amazon, avec sa femme. Et bientôt, ce fut le début de la "everything store" dont l'idée pourrait être résumée par le patron de Time Inc. : "Jeff Bezos n'est pas dans le métier d'Internet. Il est dans le "customer-service business". Et l'on assiste à la création de Amazon Prime, et de Amazon Web Services, une entreprise qui change le commerce du calcul ("We completely reinvented the way that companies buy computation"). Et ainsi vont la vie de Jeff Bezos et celle d'Amazon. Ensuite commence celle de Blue Origin, des fusées et celle du Washington Post...

A la fin de sa Préface, Walter Isaacson résume les leçons d'Amazon en cinq points essentiels :

1. Penser surtout au long terme ("It's All About the Long Term"). 

2. Mettre l'accent sur les clients, avoir l'obsession des consommateurs ("Obsess over Customers"). 

3.  Eviter les présentations PowerPoint (opinion que partageait également Steve Jobs). 

4. Les grandes décisions d'abord ("You get paid to make a small number of high-quality decisions"). 

5. Recruter les bonnes personnes, celles qui ont du talent. ("You don't want mercenaries at your company. You want missionaries").

Ensuite, après cette longue et passionnante introduction, le livre présente les oeuvres de Jeff Bezos, et quelques textes illustrant ces idées. Tout d'abord, ses lettres annuelles aux actionnaires et puis quelques articles, mais l'essentiel a été dit : "It remains Day 1". Le livre est clair, net, et l'ambition reste.

Disney vend Yes Network, les Yankees rachètent

Suite à son récent rachat de Fox, Walt Disney se voit obligé de vendre les 80 % que la société détenait dans Yes Network à un groupe d'investisseurs incluant the Yankees Global Enterprise, Amazon et Sinclair Broadcast Group pour 3,47 milliards de dollars. Les Yankees détenaient déjà 20 % du capital de Yes Network ; ils en détiennent désormais 26% %.
Yes Network représente 22 ensembles régionaux sportifs que contrôlait Fox au moment de son achat par Walt Disney (football, basket, etc.).
Cette vente fut exigée par le ministère de la Justice (Department of Justice) en raison du contrôle de ESPN par Walt Disney (antitrust).

A côté de l'actionnaire majoritaire, on trouve donc désormais Sinclair Broadcast Group avec 20 %, The Blackstone Group avec 13% et, surtout, Amazon qui poursuit son entrée prudente dans le sport. Deux autres investisseurs ont acquis des droits : RedBird Capital Partners et Mubadala Investment Company (un fonds souverain de Abu Dhabi).

Les acheteurs se promettent de constituer un partenariat stratégique ("new strategic partnership") et  de concevoir un nouvel ensemble marketing pour développer Yes Network.
C'est là que l'on attend Amazon.

Gestion des médias numériques et morale

The Drucker Institute a publié son classement annuel des entreprises américaines cotées (NYSE, NASDAQ) les mieux gérées (best run), pour reprendre l'expression de Wall Street Journal. Des grandes entreprises du numériques y occupent les premières places confirmant leur puissance et leur solidité tant financière que managériale. Notons toutefois que la satisfaction des consommateurs n'est pas optimale.
IBM est à la dixième place, Facebook à la 23ème (insatisfaction des consommateurs), Disney à la 48ème, Netflix à la 126ème place tandis que Comcast est reléguée à la 186ème place, payant la légendaire insatisfaction de ses clients.
Méthodologie : Ici. Définition de l'efficacité (effectiveness) par The Drucker Institute : "faire ce qu'il faut et le faire bien" ("doing the right things well"). N.B. je ne trouve pas meilleure traduction...

Attention : il s'agit d'un classement qui ne concerne que les Etats-Unis. La situation serait sans doute différente si l'on prenait en compte la responsabilité sociale en Europe, notamment. Un bonne gestion ne doit-elle pas équilibrer responsabilité sociale et solidité financière ("financial strength"), le respect des lois et contribution au bien public ?

Ce qui distingue entre elles, à première vue, ces entreprises numériques et média, ce sont la satisfaction des clients et la responsabilité sociale. La morale, l'éthique ? Dans ce cas, encore un effort ! (cf. tous les manquements : The year of the miss).

Drucker Institute, Claremont Graduate University, December 2018

Vieux médias et nouveaux riches

in Jules Vernes, Hier et demain. Contes et nouvelles,
Livre de Poche, 1967

Les anciens médias attirent ceux que le numérique a rendus très riches.
Cela commença, en 2013, par les quotidiens : d'abord, le rachat du Washington Post par Jeff Bezos (amazon), suivi du South China Morning Post (SCMP) acheté par Alibaba en 2015 à News Corp.) tandis que Patrick Soon-Shiong (Nantworks, biotechnologie) rachetait le Los Angeles-Times et le San Diego Union-Tribune  en 2018. Quotidiens d'information, donc. Mais les magazines ?

• The Atlantic, un mensuel, créé en Nouvelle-Angleterre (Boston) en 1857 a conquis une sérieuse réputation intellectuelle. Parmi ses fondateurs, on compte, entre autres, Ralph Waldo Emerson, Henry Wadsworth Longfellow et Harriet Beecher Stowe. Il a été racheté en 2017 par Laurene Powell Jobs, épouse et héritière de Steve Jobs (Apple). C'est ce  magazine qui, en 1945, publia l'article prémonitoire de Vannevar Bush sur le futur des technologies du travail intellectuel ("As We May Think").

• Time Magazine, hebdomadaire de renommée mondiale lancé en 1923, a été racheté en septembre 2018 pour 190 millions de $ par la famille Benioff (Salesforce.com). Le magazine avait été acquis en 2017 par Meredith Corp., un groupe pluri-média ; à côté d'une trentaine de magazines, le groupe possède une quinzaine de stations de télévision et cinq stations de radio).

• Fortune, le magazine économique fondé en 1930, est vendu en novembre 2018 par Meredith pour 150 millions (cash) à un milliardaire thaï lié à un conglomérat (télécoms, agro-alimentaire, distribution, pharmacie, automobiles et télévision). Achat effectué à titre personnel, comme celui de Time et de Washington Post.

Mais ce n'est pas fini : The Village Voice, hebdomadaire new-yorkais depuis 1955, s'est éteint après avoir en vain tenté sa chance en version uniquement numérique. Money et Sports Illustrated (Meredith Corp.) sont à vendre. On dit que Condé Nast (New House, Advance Publications) revendrait bientôt Brides, W, et Golf Digest, Glamour arrête la publication papier tandis que The New Yorker, ainsi que Vanity Fair et Vogue seraient épargnés... Pour combien de temps ? En attente d'un sauveur numérique ? Notons que les vieux médias européens ne semblent pas épargnés.

Les anciens médias, hérités des grandes époques de l'imprimerie, sont à la recherche d'une adaptation à l'économie numérique et à ses technologies (distribution, production, etc.). Les nouveaux propriétaires disposent des moyens d'investir et de familiarité avec l'économie numérique. De ces marques de presse disposant encore d'un fort capital de légitimité socio-politique (brand equity), les acquéreurs escomptent honorabilité, réputation, influence et autres externalités positives... en échange d'un renflouement technologique et financier. Time, qui, selon le patron de Salesforce, représente "a treasure trove of our history and culture". Celui-ci déclare au Wall Street Journal : "We’re investing in a company with tremendous impact on the world". Capital économique en échange de capital culturel et social ? Une sorte de philanthropie culturelle, non dénuée d'arrières pensées fiscales, sans doute. "Philantropist" est un job. Etre désintéressé présente de nombreux intérêts... Bien sûr, les acquéreurs dénient énergiquement toute intention d'intervenir dans le travail éditorial et journalistique. Mais, diable, qui oserait imaginer le contraire ! Zéro synergie ? Allons donc !
Cette acquisition est-elle une bonne affaire ? Le calcul économique ne sait guère évaluer ce type d'échange, les notions de brand equity ou de capital culturel restant difficiles à quantifier. Il faut donc parier... L'enjeu est d'imaginer l'entreprise d'information et de communication dans les années à venir... Pensons à Jules Vernes qui croyait pouvoir imaginer le journalisme de l'an 2889 et citons la conclusion optimiste de sa nouvelle (cf. supra) : "Un bon métier, le métier de journaliste à la fin du XXIXe siècle !"

Dans la jungle de l'orchestre : série musicale

"Mozart in the Jungle" est une série produite et diffusée par Amazon Studios, (février 2014 - février 2018, soit 40 épisodes de 30 minutes) ; le scénario reprend le mémoire autobiographique d'une hautboïste, Blair Tindall, Mozart in the Jungle: Sex, Drugs, and Classical Music (Atlantic / Grove Press, 2005).
La série a obtenu deux Golden Globe Awards en 2016 ("best comedies series" et "best actor"). Amazon a cessé la production après la quatrième saison, en avril 2018.

Quelle jungle ? La "jungle des villes" (Bertolt Brecht, "Im Dickicht der Städte", 1921) où se déroule l'action, New York, Venise, Tokyo ou Mexico ? Certes mais surtout la jungle de l'orchestre, monde sans pitié ni indulgence. Mozart, c'est la musique classique et l'opéra, mais c'est aussi le génie empêtré dans la ville, Vienne ou New York (on entend la chanson : "New York, Concrete jungle where dreams are made of".
Les deux héros principaux sont complexes et attachants. D'abord Rodrigo, chef iconoclaste, mexicain, maestro trentenaire, fantasque, invité à diriger le New York Symphony Orchestra, dont il remplace le chef conformiste et vieillissant ; grâce à Rodrigo, on entend beaucoup d'espagnol et d'italien. Et puis, il y a la jeune hautboïste, Hailey, frémillante et impatiente, qui occupe dans l'orchestre le pupitre difficile de second hautbois.
La jungle, ce sont d'abord les conflits d'ego et d'intérêts, les rivalités entre musiciens, les privilèges des uns, la relégation des autres. Instrumentistes que menacent, lancinantes, la perte auditive, la dystonie, l'arthrose (doigts, poignets) : fragilité à mettre en regard avec la somme d'efforts constants et de gestes répétés que requiert une pratique instrumentale professionnelle d'un tel niveau.

La série rappelle qu'un orchestre est une entreprise ; comme telle, elle doit équilibrer son budget et trouver des financements. Les musiciens, syndiqués (unionized), revendiquent et défendent leurs droits, âprement, comme tous les salariés : augmentations, pauses réglementaires, couverture médicale, retraite. Mais le talent ne suffit pas, pour que l'orchestre lève de l'argent, il lui faut courtiser les riches supporters, mécènes et parrains. Les musiciens doivent également se plier aux exigences du marketing et des médias, en accepter les contraintes commerciales parfois humiliantes. Ce sont les lois invisibles de cette jungle que la série met en scène ; des coulisses et des bureaux, où elles agissent d'habitude discrètement, la série les fait passer au premier plan, suivant le théâtre grec où l'orchestre désignait le devant de la scène, là où évoluait le choeur, juste devant les spectateurs. Comédie documentée : "sexe, drogue et musique classique", titre le mémoire d'origine. Il faut ajouter argent et voyages !
Conflits de génération, conflits de culture, conflits d'intérêt entre les gestionnaires, les musiciens, l'avocat d'affaires qui les représente, les administrateurs, les mécènes et parrains. La vie de Mozart est évoquée en arrière-fond : allusions à son père, sa sœur, à Antonio Salieri (Vienne), à Hyeronimus von Colloredo (Salzbourg), vie à laquelle Rodrigo s'identifiera au cours de dialogues imaginaires... Rodrigo, c'est Mozart.

L'orchestre est une société, un groupe où s'observent les affinités, les hiérarchies d'instruments (les cordes / vents / cuivres / percussion, etc.) qui sont autant de hiérarchies sociales, les flirts, les amitiés, les amours, les jalousies, les frustrations (tuttistes / solistes) : "le musical c'est du social" (cf. Bernard Lehmann, o.c.). Au-delà de l'autobiographie et de son réalisme, la série s'avère une illustration d'un travail sociologique, la comédie en prime. On ne s'ennuie jamais au cours des deux premières saisons ; ensuite, l'intrigue s'effiloche. La saison 4 introduit un robot humanoïde qui, ayant avalé toutes les données de la vie et de la musique de Mozart, se propose, grâce au machine learning, d'achever le "Requiem". Comme il semble bien difficile aux acteurs de simuler le jeu des musiciens, aussi de nombreuses rôles sont interprétés par des musiciens professionnels... qui jouent les acteurs.
La bande son est superbe, évidemment (cf. tunefind) : Mozart mais pas seulement, Olivier Messiaen, Franz Liszt, Ludwig van Beethoven, Gustav Mahler...
N'oublions pas qu'un orchestre peut jouer sans chef : Les Dissonances ou I Musici. La jungle sans roi ?

Références

• Bernard Lehmann, L'orchestre dans tous ses éclats. Ethnographie des formations symphoniques, Paris, Editions La Découverte, 22 €
• Norbert Elias, Mozart. Zur Soziologie eines Genies, Frankfurt, Suhrkamp
• Theodor Adorno, Einleitung in die Musiksoziologie, Zwölf theoretische Vorlesungen, 1961-62, Frankfurt, Suhrkamp
• "Blair Tindall and the Classical Music 'Jungle", NPR, August 8., 2005 
• Philippe Greiner, "Mozart et l’archevêque de Salzbourg: les voies d’une incompréhension", Transversalités, 2008/3, N°107, pp. 125-140.

Netflix et les GAFA. Le bal des acronymes

Le journalisme comme la pédagogie produisent des simplifications et parfois en abusent : on avait les GAFA pour désigner un groupe de quatre entreprises ayant en commun d'être américaines d'origine, de réaliser un énorme chiffre d'affaires et d'afficher une capitalisation boursière extraordinaire et une croissance soutenue. De cet ensemble, on extrait le duopoly, sous-ensemble désignant Facebook et Google caractérisés par leur domination du marché publicitaire aux dépens des médias (publishers, legacy media) mais aussi avec leur complicité intéressée.
La faiblesse conceptuelle de l'acronyme GAFA est gênante. Certains y ajoutent Netflix pour créer les FANG (Facebook, Amazon, Netflix, Google) ou FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google) ou FAMGA, ensemble qui inclut Microsoft (GAFAM). Où met-on la barre ? Quid de Snapchat, de Twitter, de Spotify, de IBM ou Oracle, Adobe ?
L'hétérogénéité arbitraire de ces ensembles est flagrante. Ne vaut-il pas mieux s'appliquer à distinguer clairement ces six entreprises, plutôt que s'obstiner à les confondre ?
Simplifions, sans entrer dans le détail des diversifications en cours ou à l'essai en ne retenant que les principaux éléments de leur chiffre d'affaires.

• Facebook et Google sont des supports de publicité et collectent des données avec l'accord, au moins tacite, de leurs utilisateurs, en échange de services (réseau social, courrier, messagerie, cartographie, etc.). L'essentiel de leur chiffre d'affaires (86% pour Alphabet / Google, la totalité pour Facebook) provient de ces métiers. Leur présence sur le marché vidéo et TV est significative (YouTube TV).

• Netflix produit et distribue des films, des séries TV mais n'a aucun revenu publicitaire ; si Netflix étudie les comportements de ses abonnés (données de consommation), il ne se préoccupe évidemment pas de mesure publicitaire de l'audience (ignorant superbement Nielsen et consorts). En revanche, Netflix est annonceur et contribue au chiffre d'affaires des médias traditionnels dont il est par ailleurs client (achat de droits de séries, de documentaires aux studios, etc.). Netflix est un pur média (pure player).

• Amazon est une entreprise très diversifiée : AWS (cloud computing, serveurs, etc.), production et diffusion de video (Prime Video), distribution de produits de toutes sortes (logistique, livraisons), points de vente. Amazon est un support de publicité, de plus en plus important, innovant. C'est aussi un annonceur.

• Apple conçoit, fabrique et vend des appareils (ordinateurs, téléphones, tablettes, montres) et des logiciels pour les utiliser (servcies). De là provient l'essentiel de son chiffre d'affaires. Apple est annonceur et n'a pas de revenus publicitaires (sauf les App Store Search Ads). Tout comme Netflix, Apple ne se sert pas des données d'observation de ses clients à des fins publicitaires ; tout comme Netflix, il n'appartient pas à ce que son président a stigmatisé du nom de "data-industrial complex" (Tim Cook, 23 octobre 2018). Apple a ses propres points de vente. 

• Microsoft conçoit, réalise et vend des logiciels : Windows, Azure (cloud computing, etc.). Microsoft est support de publicité et collecteur de données personnelles, notamment avec MSN, Skype et LinkedIn (qui s'apparentent à des réseaux sociaux). Microsoft est également annonceur. 

Du point de vue des médias traditionnels dont le modèle d'affaires est largement fondé sur la publicité, Netflix et Apple ne sont pas des concurrents directs ; au contraire, ce sont des annonceurs courtisés par les médias et les agences média, des clients prestigieux.
La fureur de dénoncer peut conduire à tout confondre. Les seuls points communs de ces six entreprises plurinationales sont d'être américaines (côte Ouest) et de recourir à un mode de production et distribution numérique fondé sur l'intelligence artificielle (données, machine learning, algorithmes, etc.) .
En confondant, on occulte. On occulte surtout la faiblesse croissante des médias traditionnels, particulièrement européens et les causes profondes, structurelles de cette faiblesse.

Si l'on n'y prend garde, les expressions GAFA, GAFAM ou FAANG constituent des obstacles épistémologiques à la connaissance économique, elles relèvent des obstacles de type linguistique ("habitudes toutes verbales", disait Gaston Bachelard), denkmittel biaisant ou bloquant l'analyse et la compréhension. La douteuse évidence de ces pseudo catégories nuit à la clarté. Qui a intérêt à cette confusion ?

Ce que vendent ces entreprises, principalement 

Référence

• Gaston Bachelard, La formation de l'esprit scientifiques. Contribution à une psychanalyse de la connaissance objective, Paris, Vrin, 1934.

Distribution du cinéma aux Etats-Unis : Movies Anywhere

Les distributeurs de Movies Anywhere auxquels 
s'ajoute FandangoNow (Comcast) depuis mars 2018

Movies Anywhere, lancé en octobre 2017 par Disney, soutenu par la plupart des studios hollywoodiens, semble en voie de réussir.
S'agit-il encore une contre-attaque, d'une alliance contre Netflix ?
Ensemble se retrouvent Pixar, Marvel Studios et Lucasfilm (Walt Disney) avec Sony Pictures Entertainment, Twentieth Century Fox Film, Universal Pictures et Warner Bros. Entertainment. Un guichet unique pour 7500 films téléchargeables à l'aide d'une appli via iTunes (Apple), Vudu (Walmart), Google Play et amazon. Deux absents notoires, pour l'instant : Paramount Pictures et Lionsgate (qui termine l'acquisition du bouquet TV, Starz). Pas d'abonnement, paiement à l'unité ("No subscription fee. Ever").
FandangoNow, qui appartient à Comcast, a rejoint Movie Anywhere en mars 2018.

Movie Anywhere n'est pas la première tentative du genre ; en 2011, UltraViolet l'avait précédée, que n'avaient soutenu ni Disney, ni Google, ni Apple, ni Amazon. UltraViolet a pourtant annoncé 30 millions d'utilisateurs en juin 2017. FandangoNow reste membre de UltraViolet.

L'accès à Movies Anywhere peut s'effectuer à l'aide des principaux streamers : Roku, Apple TV, Chromecast, iPhone, Amazon Fire, Android TV, etc. Les clients peuvent y retrouver les films qu'ils ont achetés en DVD ou disques Blu-ray ; ils peuvent ainsi constituer et rassembler leur librairie en un seul point ("Your Movies, Together at last", clame le slogan de Movie Anywhere). C'est le fonctionnement de iTunes Match pour la musique.
Cinq films gratuits sont offerts lors de l'inscription.

"Movies Anywhere", "TV Everywhere", streaming : aux Etats-Unis, la relation au cinéma et à la télévision est désormais universalisée : partout, n'importe où (pas nécessairement dans les salles, fût-ce de séjour), tout le temps, 24/7. Les technologies de distribution (dont ATSC 3.0) ont ébranlé puis effacé les anciennes contraintes de la linéarité (lieux, horaires) : finies les chaînes et les grilles, la télévision se libère !

Connected TV is the thing this year!

A long time ago, in 1952, Dina Washington was singing 'TV is the thing this year...". Connected TV (CTV) now seems to be the thing this year. American TV is going digital. Linear was great, but now it's out of date... There are many names for connected or advanced TV: CTV, OTT, IPTV. You name it! It is, simply said, television programming delivered via over-the-top devices, via streaming.
Here are the main trends we can observe. Because this is not a disruption but rather a progressive adaptation.

1. Despite what has been said, Americans are not cord-cutters; on the contrary, they are willing to subscribe and pay for TV. They just do not want to subscribe anymore to traditional TV. More and more of them cut the cord which used to attach them to the TV set. Some of them, from a younger generation, do not even bother to start a subscription: cord-nevers! They go directly to Netflix, which is but another cord! They often do not even own a TV set. On one hand, Americans unsubscribe from cable and satellite TV, on the other, they subscribe massively to Netflix and, to a lesser extent, to Amazon Prime Video or Hulu. For Netflix, they pay 10 US dollars/month (which is, by the way, what Europeans already pay as a TV tax). Netflix is proof, on a very large scale, that people are ready to pay for TV, but they do not want commercial interruptions. They want to choose their own schedule: primetime is whenever they want it to be and they often binge watch. Connected TV is on-demand. Before Netflix there was no alternative to commercial TV (besides PBS), now there are many, and behaviors are changing.
2. TV is less and less a household device; it is becoming something personal, available on many devices. 
3. When households subscribe to traditional TV, instead of huge packages, they prefer skinny bundles. "Cord shavers"! Skinny bundles are less expensive and better suited to their taste, especially if they do not want to pay for expensive sports programs (major sports events are for free on the local stations that carry networks). Of course, "cord shavers" may well soon become "cord cutters"...
4. Finally, to survive in what is becoming a Netflix world, traditional TV groups develop their own over- the-top programming (OTT), standalone streaming service. Instead of selling their programs to Netflix, as they first did, they sell directly to consumers (DTC): streaming, this is the new Disney strategy. New networks are launched (cf. chart below) and many are in the works. The consumer can choose to receive advertising or not: with advertising, it is less expensive (CBS All Access: $10 without commercial, 6 $ with). Advertisers will follow viewers on commercial OTT platforms. The new OTT supply expands the TV market. Low churn, high engagement... For some TV companies, like CBS, OTT is becoming a key driver.
5. TV Everywhere: cable or satellite subscribers can access the programs they subscribe to anywhere, on any digital device (smartphone, computer, tablet). They can go from one device to another, they just need to identify themselves with their personal code (single sign-on). See also Movies Anywhere by Disney.
6. In addition to the traditional MVPDs, one notices the development of virtual MVPDs (cf. Hulu, a new business model for MVPDs). It seems that in some cases (DirecTV for instance) what virtual MVPD subscribers gain offsets the loss of traditional subscribers. Globally, MVPD basic video subscriptions decline while their broadband subscriptions increase. Statu quo ante bellum!

But there's more! ATSC 3.0., the new television standard, will make all broadcasting stations digital (and the programs they carry) and their reception multi-screen.

OTT TV supply from traditional TV groups + YouTube Red by Google (March 2018)

Commercial TV had to change. It is losing audience and time to Netflix, not to mention programs. Furthermore, competition also comes from social networks (YouTube, Snapchat, Facebook), especially when it comes to sports programming or news (cf. TicToc News on Twitter).
Being connected, television can break free of most traditional constraints: linearity, regular periodicity, dayparts, commercial pods interrupting and cluttering the viewers' experience, simplistic targeting, prime time: all these notions are henceforth irrelevant and obsolete.

Once digital, TV will act more or less like the web: a TV world managed by data. Consequently, one can expect programmatic buying and selling, measurements with all the ensuing problems (so-called "quality" metrics: brand safety, fraud, viewability, audibility). Digital companies will be able to target according to past and recent behaviors, location, etc.. Will we thus see the end of demographics? There will be the possibility for recommendations (personalization). N.B. Netflix is using a recommender system (algorithms, machine learning techniques) not audience ratings. Connected TV is becoming addressable: one can target different ads at different TV viewers on a one-to-one basis. Therefore, TV measurement has to move from GRP metrics and panels (this is still Nielsen's business model) to data: Nielsen provides various kinds of measurement for digital TV (Social Content Rating, Total Rating Content), but mostly sticks with the GRP.
There are more than 50 million OTT TV households in the USA (out of a total of 120 million TV homes). But measurement should take into account all devices, not only TV sets, in which case the number of OTT persons is much bigger (this would be almost everyone).

Au temps des Pentagon Papers et du papier roi : "The Post"

Titre original du film: "The Post" (en France, "Pentagon Papers", 1 heure et 55 minutes).
Nous n'évoquerons ni l'histoire que raconte Steven Spielberg, ni Meryl Streep dans le rôle de Katharine Graham, Présidente inattendue du quotidien de Washington, actrice aujourd'hui en guerre avec la Maison Blanche ; nous ne discuterons pas non plus la véracité, l'exhaustivité des faits... D'autres le font parfaitement.
Nous nous en tiendrons à ce que le film fait voir de l'histoire de la presse, au spectacle de la fabrication et de la distribution des journaux avant l'informatique, avant le smartphone, avant le web, avant Google. Notons encore que Katharine Graham fut l'une des premières femmes à diriger un journal, d'abord sous-estimée, bien sûr, et dont l'action s'avère décisive, ce que le film évoque, subtilement.

L'action du film se déroule en 1971. The Washington Post, bientôt centenaire (1877), entre en bourse (NYSE, juin 1971). 40 ans plus tard, il est racheté par l'actionnaire d'Amazon (2013) et, depuis, numérisé à marche forcée pour épouser son temps et sortir du rouge.
Retenons du film de Steven Spielberg les images documentaires de ce qu'était la presse avant le numérique.

• Lourdeur de la fabrication : l'encre, les grands formats, les machines à écrire et les téléphones des salles de rédaction, le bruit des machines qui font tout trembler (lynotypes, rotatives). Labeur de l'imprimerie... Gutenberg n'était encore pas si loin.
• Lourdeur de la distribution : les paquets de journaux que l'on ficelle avant de les charger dans des camions, de les placer dans les distributeurs (vending machines)...
• Lourdeur de la documentation : "Paper" est à prendre au pied de la lettre car les "Pentagon Papers", ce sont 7000 pages dactylographiées, non numérotées, qu'il faut transporter dans des cartons (en première classe) et explorer, analyser à la main. Ce travail passerait aujourd'hui par des algorithmes de machine learning et de NLP, après lecture automatique (OCR).

En 1971, la TV américaine était encore au second plan des médias, malgré le célèbre "CBS News" de Walter Cronkite. C'est la presse qui décide de l'actualité (agenda setting function) ; elle constitue alors l'essentiel du quatrième pouvoir (cf. David Halberstam, The Powers that Be, 1979, livre de journaliste...). Bientôt ce sera Watergate (1972), apogée de la presse d'investigation...
Aujourd'hui, en revanche, la Une d'un quotidien ne fait plus la Une de l'actualité. Autres temps, autres médias. La presse n'"accuse" plus guère...
Le film traite aussi de la collusion entre les patrons de presse, les cadres des entreprises de presse, les journalistes et les gens du pouvoir (mondanités, amitiés, voyages, parties, dîners, etc.). Collusion dangereuse pour l'honnêteté de l'information, qui conduit à mettre sur un même plan l'actualité people (mariages, etc.) et une actualité politico-militaire, chaque jour plus dramatique.

"When Calls the Heart" et "Chesapeake Shores" : deux séries dont on ne parle guère

On n'en parle guère, et pourtant... c'est aussi cela la télévision américaine.

De Hallmark Channel à Netflix
Pas de crimes, pas de drogues, pas de poursuites de voiture, pas de bande-son assourdissante, pas de scène "indécente" ou "obscène", pas de tatouages, pas de "gros mots"(profanity)... Des drames certes, séparations, divorces, maladies, accidents mais le cœur, la justice et la courtoisie triomphent. Pas d'Emmy Awards, bien sûr.  As American as apple pie : beaucoup de gâteaux, de pancakes et de cranberry muffins! Retours à la nature, mais à une nature domestiquée, urbanisée.
Séries reposantes. On dit "family friendly content". Reprises par Netflix.
Les deux séries ont été lancées par Hallmark Channel, la chaîne de Crown Media Family Network (propriété de Hallmark Cards Inc.). Hallmark Channel est diffusée par le câble et le satellite (par les MVPD donc) dans 89 millions de foyers américains (sur un total de 120 millions aux Etats-Unis).

"When Calls the Heart" a été lancée en 2014. La série se déroule dans le cadre de la conquête de l'Ouest américain, dont on peut suivre l'histoire, d'épisode en épisode : on voit arriver le chemin de fer, l'automobile, le téléphone... De nombreux plans de coupe montrent les montagnes, des couchers de soleil, superbes cartes postales invitant au voyage. L'institutrice est amoureuse d'un officier de la police montée canadienne (RCPM, mounties), parfait dans son bel uniforme rouge, fier avec son chapeau Stetson. Romantique et familial. Quelques méchants, quelques brutes et truands, beaucoup de bons. Des veuves courageuses, "mères courage et leurs enfants", enfants sages et studieux. Ville de mineurs (mais Coal Valley deviendra Hope Valley). Ce n'est pas Germinal, mais on songe aux débuts de "Coal Miner's Daughter" quand même... et, à peine, effleurée, à "la lutte du capital et de travail" (Emile Zola).
Un féminisme de bon aloi court discrètement dans toute la série : l'institutrice doit sans cesse revendiquer son indépendance et soutenir celle de ses élèves filles. Elle soutient aussi les revendications des femmes de mineurs, propage avec enthousiasme la culture scientifique et littéraire, s'initie au bricolage domestique. Déterminée à inventer sa vie, elle résiste à son propre père, riche notable citadin ; elle résiste gentiment et fermement aux traditions conservatrices de sa famille. Le maire est une femme et elle négocie habilement et fermement avec la société de chemins de fer.
Une cinquième saison est annoncée pour 2018. L'institutrice et l'officier vont-ils se marier ?

"Chesapeake Shores" a été lancée en 2016. La série se déroule sur la côte Est des Etats-Unis, dans une petite ville riche. Le thème est sentimental encore, mais contemporain (smartphone, avion privé, etc.). Une famille décomposée de cinq enfants, se reconstitue petit à petit, remettant de l'ordre dans la "confusion des sentiments" qui les a dispersés. Ici encore triomphent l'appel du cœur, l'appel de la "terre natale" et le courage des femmes qui ramène tout le monde à la maison, source du bonheur perdu. La série est diffusée le dimanche, en prime-time.
A nouveau, de superbes paysages, cartes postales de décors naturels, paisibles. Milieu élégant, aisé, poli, indulgent. Une vaste et belle maison donnant sur l'océan, une cuisine claire et spacieuse où toute la famille se retrouve pour le petit déjeuner. Quatre générations sous le même toit ! Là, tout n'est qu'ordre et beauté, luxe...

Séries reposantes tissées de vie quotidienne et de ses petits drames. Pas de risque de distanciation, au contraire : mieux vaut s'identifier aux héros, modestes, trop humains. Chaque épisode résoud un conflit, un problème, tandis que courent quelques intrigues à long terme. Qui épousera qui ? Loin, très loin de "Game of Thrones", de "OINTB" ou de "Ozark", plus près peut-être de l'esprit de "Family Ties" (sitcom de NBC, 1982-1989).
Hallmark Channel viserait, ou du moins toucherait, le Midwest et le Sud américains plutôt que la côte Est et la côte Ouest (plutôt donc que Los Angeles, San Francisco, d'une part et New York, Boston, d'autre part). Le Los Angeles Times parle à ce propos de "cultural divide", le journaliste corrélant intuitivement le succès de la série à la carte électorale. Sociologie politique simpliste et peu convaincante. Netflix, à la tête de toutes données recueillies, doit en savoir tellement plus long !
Hallmark lance Hallmark Drama pour les MVPD et une chaîne OTT, Hallmark Movies ($5.99 par mois) le début octobre 2017, sur Amazon Channels ; directement aux consommateurs.


Références

Sur Germinal : voir Henri Mitterrand, "Zola à Anzin. Les mineurs de Germinal", in Travailler, 2002, N°7, pp. 37-51.

FCC, "Obscene, Indecent and Profane Broadcasts"

Le Pays du sourire (The Land of Smiles) !

Ce que la presse pourrait apprendre de Disney... et de Netflix

Disney cessera de vendre ses contenus vidéo à Netflix en 2019. Jusqu'à cette date, l'abonné américain à Netflix pourra regarder un grand nombre des productions Disney à volonté : c'est dans son forfait mensuel. C'est le contrat Disney - Netflix (first-run movie output deal). Or, depuis plusieurs années, Disney perd des abonnés, perd des téléspectateurs, donc des revenus de toutes sortes : cord cutting, cord shaving, cord nevers alimentent l'abonnement à Netflix. Disney a-t-il nourri l'ogre qui le dévore ? En attendant que Netflix mette en œuvre ses propres productions, développe sa notoriété mondiale, Disney aura permis à Netflix de se développer puis de décoller. C'en est fini : Disney lancera bientôt sa propre chaîne de streaming (OTT, SVOD) comptant que ses revenus compenseront la fin du contrat Netflix.
Trop tard ?
Disney comme détenteur de contenus originaux, populaires de qualité, était a priori en position de force dans la négociation car Netflix avait besoin de contenus attractifs. Disney n'est plus en position de force, beaucoup moins.

"The Defenders" (Marvel), publicité sur les
kiosques presse à Sydney (Australie),
mi-août 2017

Pour palier une probable rupture avec Disney, longuement anticipée, Netflix a entrepris de produire ses propres programmes (2012) ; aujourd'hui, "Stranger Things", par exemple, est produit et entièrement financé par Netflix. Récemment (été 2017), Netflix a racheté Millar Comics, le concurrent de Marvel Studios (Disney) et a débauché Shonda Rhimes, productrice phare de ABC/Disney ("Grey's Anatomy", 2005 ; "How to Get Away with Murder", 2014), Netflix a également débauché Scott Stuber, le directeur de la production de Universal Pictures, pour diriger la division cinéma de Netflix. Netflix lance un département de TV réalité (unscripted and TV reality series) avec David Letterman (ex. "Late Show" de CBS) et Jerry Seinfeld (“Comedians in Cars Getting Coffee") ; Netflix a aussi mis en place un département de télévision pour enfants et familles, etc. Au total, plus de 200 productions originales dont certains documentaires culturels consacrés à des écrivains journalistes Joan Didion, Guy Talese...

L'endettement de Netflix est élevé (20 milliards de dollars) mais l'internationalisation (104 millions d'abonnés) permet une récupération plus rapide des investissements. Netflix déploie un nouveau modèle économique : pas de pilot (ce qui témoigne de la confiance dans le projet et séduit les réalisateurs). Pas de mesure d'audience non plus mais une exploitation approfondie des données collectées (recommandations, etc.) : tout ceci leur donne davantage de liberté créative et de notoriété mondiale. Réussite due au développement, depuis "House of Cards" (2013), d'un nouveau mode de distribution / consommation, binge culture.
Après avoir révolutionné la TV, Netflix s'attaque au cinéma, à sa distribution et à la sacro-sainte chronologie des médias. Cela commence avec "Beasts of No Nation" (2015) de Cary Fukunaga lancé sur grand écran et à la télévision, se poursuit avec "Okja" de Bong Joon-ho... Innovation à tout prix qui déstabilise la concurrence. Reste à pourfendre les protectionnismes nationaux...

Toutes choses égales par ailleurs, Facebook et Google veulent prendre la place de la presse comme Netflix veut prendre celle de Disney. Si le "duopole" réussissait à tuer le papier, la voie dès lors serait libre, il n'y aurait alors plus de barrière à l'entrée. Le duopole, auquel il faudra peut-être ajouter Apple qui a racheté Texture (mars 2018), pourrait aisément contrôler entièrement la distribution de la presse et la mesure de son audience. Tout se passe donc comme si l'intérêt, à terme, du "duopole" était la réduction de la presse à sa dimension numérique. Ce qui conduit à repenser l'importance du caractère hybride de la presse (cf. "Etats de la presse écrite"). Une fois entièrement numérisée, la presse est-elle condamnée ? Le "digital first" (cf. Le Progrès) est-il la première étape du "digital only" ?


N.B.

• Fox avec sa chaîne OTT, FX+ semble suivre la même stratégie que Disney : les studios 21st Century Fox mettent de plus en plus de nouvelles productions directement à la disposition de FX+.
• TF1 (France) ne semble ne pas tenir compte de la mise en garde de Disney puisque Newen a vendu les droits de la série "Demain nous appartient" (succès de TF1, prime-time) à Amazon (mars 2018).
• AT&T (décembre 2018) semblerait prêt à s'accomoder d'une solution hybride et distribuer "Friends" sur Netflix et son propre SVOD (à venir). Cf. “And broad and wide distribution is something I feel very strongly about. And so do I—do I care if ‘Friends’ is shown on Netflix and on a Warner Media SVOD service? Probably not.” (The Wall Street Journal, December 4, 2018)

TF1 et la publicité locale

TF1 s'ouvre au local, mais il semble que ce soit pour seulement y collecter de la publicité, pas pour y produire des programmes régionaux. Actuellement, la loi interdit aux chaînes nationales (hors FR3) de diffuser de la publicité régionale. On y a vu protection de la presse régionale ; mais, maintenant, cette protection ne profite-t-elle pas surtout aux entreprises numériques qui diffusent de la vidéo et pillent le marché publicitaire. La notion de concurrence et de ses périmètres pertinents est à reconsidérer.

La différence de modèle économique entre une chaîne commerciale nationale française et des networks nationaux américains (networks) est évidente : un network américain mêle deux programmations, l'une nationale (avec publicité et annonceurs nationaux), l'autre locale (avec publicité et annonceurs locaux). A cela s'ajoutent des décrochages publicitaires locaux (au niveau du DMA) lors des écrans d'inter-émissions (adjacencies). Le principe est donc celui d'un solide ancrage local du national, le localisme : modèle économique mixte qui permet à un network de résister à la forte offensive publicitaire de Facebook.

La télévision semble en France en pannedu local , elle semble atteinte d'une malformation congénitale (abus de centralisme, d'Etat). M6 avait autrefois mis en place des décrochages locaux de 6 minutes dans une dizaine de villes, mais, faute de revenus publicitaires locaux (interdits), a dû les fermer et abandonner cette initiative prometteuse.
Méfions-nous : car plus que de local ou de régional, ce dont il est question, c'est de proximité, de voisinage auxquels ont déjà commencé de s'attaquer Facebook, amazon et Google, qu'aucune réglementation surannée n'a jamais entravés.

TF1 mettrait en place trois régies régionales : Lyon, Marseille, Bordeaux, trois grandes agglomérations. Mais pas Paris.
Quelles peuvent être les attentes régionales de TF1 Publicité ? Attirer les petits anonceurs avec clientèle nationale pour les petites chaînes du groupe (TMC, NT1, LCI, TV Breizh, Séries Club, Ushuaïa, Histoire, HD1) ? Notons que TF1 Publicité dispose d'une puissance publicitaire importante avec Les Indés Radio (réseau de 132 stations locales indépendantes, dont la partie numérique est commercialisée par 366, régie des sites de la presse régionale) et avec ses actifs numériques (e-TF1).

Reste le ciblage géographique servi par les données et l'outillage numérique... L'avenir numérique est déjà présent, publicitaire et rédactionnel.

YouTube's Ongoing Metamorphosis

Since its acquisition by Google (2006, $1.65 billion), YouTube video streaming has been undergoing a metamorphosis, adding fee (YouTube Red) to free, going from publishing user generated content (UGC) to distributing professional video content produced by studios (subscription). This is just the first stage; this metamorphosis is still incomplete, there are more transitions to come. The business model is not yet clear; we do not see precisely where it is heading. What about advertising? What kind of retransmission fee will YouTube TV pay to networks? and, one day, probably, to stations?

With YouTube TV, YouTube has become a virtual MVPD, following partially the unbeatable business model developed over the last 70 years by national broadcast networks (ABC, CBS, NBC, Fox).

YouTube TV was launched first in the major American DMAs: New York, Los Angeles, San Francisco/Bay Area, Chicago and Philadelphia. The traditional networks have their O & O stations in these DMAs. For a $35 monthly subscription, YouTube TV offers a package including more than 30 channels plus the four major national networks. This is only the beginning: more channels are to come, more DMAs too. In June, YouTube announced that YouTube Live will expand to 10 more DMAs: Dallas-Fort Worth, Washington, D.C., Houston, Atlanta, Phoenix, Detroit, Minneapolis-St. Paul, Miami-Fort Lauderdale, Orlando-Daytona Beach-Melbourne (Florida), and Charlotte (N.C.). New subscribers can sign up for 30 days for free.

In many ways, YouTube TV is not very different from a cable TV subscription, just cheaper. A "cable alternative" ?
What is its currrent lineup (July 20, 2017)? More than 30 networks, among which:
AMC, BBC World News, BBC America, CNBC, CW, Disney Channel, Disney Jr., E!, FX, Fox News, Fox Business, Fox Sports, FXX, FreeForm, IFC, MSNBC, NatGeo, NBC Sports, NBC Universo, WE tv, Sprout, Sundance Channel, Olympic Channel, Syfy, Telemundo,, USA...

Pros:

• Easy to use, available on mobile devices.
• One can watch live TV network anywhere, anytime. The service is available for any device using a web browser (smartphones, tablets, etc.).
• The subscription includes a cloud DVR with personalized recommendations and unlimited storage ("never run out of storage space").
• Family-friendly: six accounts are included.
• The app lets us imagine how the next TV ergonomic will look (menus, library, search, scheduling, etc.).
• Nielsen has included YouTube TV viewership in the standard TV rating (July 2017), C3 and C7.

Cons:

• For the time being, YouTube TV has a contract with the networks only in cities where they own and manage a TV station (O & O). Consequently, YouTube TV will carry national programming but not local live: notably, no local news, yet. Nevertheless, mid-August, YouTube TV is available in 50% of US homes.
• Most of the commercials are unskippable, even using DVR. There seems to be an agreement between the networks and YouTube TV...

The competition within virtual MPVDs is already formidable with SlingTV, DirecTV Now, fuboTV, Hulu Live TV, PlayStation Vue Now. BitTorrent Live seems to be shutting down. Not to mention all the OTT services... See chart in the post about Hulu Live TV.

Is YouTube losing money? Certain analysts figured it is paying about $35.72 for the content per subscription, losing 72 cents per subscriber (August 2017).

Le câble américain investit la domotique

La proximité des médias avec la domotique est logique : les médias électroniques passent par l'équipement du domicile, par les connexions Internet et par le câble ou le satellite, les télécoms : smart home, maison connectée.
Pour les foyers, le souci de sécurité rencontre le confort de l'automatisation et de la gestion à distance (protection de biens, éclairage, rideaux, volets, serrures, portes, audio, température, etc.). La gamme des services s'étend avec le développement des serveurs vocaux comme Amazon Echo (Alexa), HomePod (Apple) ou Google Home. La plupart des services de domotique se pilotent avec des applis de smartphones (Apple Home, Echo, Android) tout comme de nombreux appareils ménagers (téléviseur, machine à café, aspirateur, etc.).

Comcast, le principal Multi System Operator (MSO), a annoncé en juin 2016 sa volonté de prendre le contrôle de Alarm.com, entreprise spécialisée dans la domotique, si toutefois la Federal Trade Comission (FTC) autorise ce rachat. Or Alarm.com se propose de racheter Icontrol Networks, sa principale concurrente. L'opération, si elle aboutit, mettra Comcast en situation dominante dans le domaine de la domotique (Smart Home As a Service). Domination qui peut s'apprécier au nombre de clients mais aussi au nombre de brevets décisifs que détiennent ensemble Icontrol et Alarm.com (qui développe Xfinity Home, de Comcast). Icontrol collabore déjà avec des câblo-opérateurs : Cox, Comcast, Rogers (Canada), Bright House Networks... De plus, Icontrol a des ambitions internationales : l'entreprise collabore déjà au Japon avec des opérateurs du câble et en Australie avec Telstra. MàJ : en mars 2017, Comcast acquiert Icontrol, ce qui ouvre une nouvelle ligne de business. Un centre d'excellence IoT sera créé à Austin (Texas) où est implanté Icontrol.
Au-delà des équipements domestiques, la domotique vise le marché des petites et moyennes entreprises (Comcast avec SmartOffice, pour la vidéo surveillance notamment).
En août 2017, Comcast passe un accord avec Sunrun pour installer des panneaux solaires chez ses abonnés. MàJ : novembre  2017 : De son côté, le MSO Altice USA qui se veut "one-stop-shop" pour les foyers connectés propose des produits Nest (filiale de Google) à ses abonnés : thermostats, Nest Cam / Nest Aware, détecteurs de fumée, etc. (octobre 2017).

Le développement de ce secteur (sécurité, énergie domestique, home automation) est visé par les grande entreprises du numérique et des médias qui peuvent y espérer complémentarité et diversification de leurs empires : Google, Amazon, Apple, Comcast. Du coup, la définition du périmètre de concurrence est bouleversée par leur entrée sur ce marché comme dans celui de la publicité extérieure qui se numérise. Tout secteur économique qui se numérise voit se redessiner radicalement son périmètre de concurrence.

YouTube connaît la musique, et la télé

En France, YouTube pourrait donner son surnom à une taxe, preuve indéniable de son succès commercial et culturel... Cette taxe, si elle voit le jour, touchera-t-elle également Amazon, Facebook, Netflix, entre autres ? Comment seront établis son assiette, son périmètre et sa proportionnalité ? Mais la loi est encore loin d'être en place...

En 2016, YouTube se vante d'avoir reversé un milliard de $ à l'industrie musicale (cf. le post de YouTube). Une grande partie de cette somme provient sans doute du transfert vers YouTube de budgets publicitaires des médias traditionnels. D'où l'importance pour Google de montrer à quelles conditions un message conçu pour la télévision pourrait être efficace sur YouTube (cf. Think with Google).

De son côté, Apple Music annonce 20 millions d'abonnés. C'est l'autre modèle, payant (abonnement), sans publicité. C'est dans cet environnement concurrentiel que Vivendi lancera WatchMusic en 2017.

Variety a publié le classement des vidéos les plus virales de l'année 2016 sur YouTube : en tête, une partie de l'émission de CBS, “The Late Late Show with James Corden” considérée comme la vidéo la plus virale de l'année avec le "carpool-karaoke" segment en compagnie de la chanteuse Adele (cf. infra, vue 135 millions de fois). Ensuite, vient “Pen-Pineapple-Apple-Pen” une vidéo de 68 secondes du comédien japonais Piko-Taro. Le classement prend en compte, selon une pondération non précisée, des critères mal connus de viralité relevant de l'interaction (commentaires, likes, partages...).

Le rôle de YouTube dans l'économie de la musique est manifestement décisif (cf. la découverte de la musique). Mais son rôle devient significatif aussi dans l'économie de la télévision. Comme on peut le lire dans le tableau ci-dessous, la télévision traditionnelle (legacy) est présente à plusieurs reprises dans ce palmarès : CBS, NBC, HBO... De même qu'elle est présente dans les multichannel networks (mcn)...
Selon une indiscrétion de CBS, YouTube préparerait sous le nom de Unplugged, un bouquet de chaînes qui concurrencerait les MVPD (câble ou satellite notamment). Le bouquet serait diffusé en streaming (OTT) pour 35 $ par mois.
YouTube se rapproche décidément de plus en plus de la télévision classique  (cf. YouTube dans MediaMediorum).

YouTube : Top trending videos of 2016 (December 2016, Variety)

Loisirs créatifs à vendre : Amazon et NBC s'y mettent aussi

Amazon fait incursion dans les loisirs créatifs et les produits artisanaux, fait main, avec sa boutique Handmade.
Amazon étend son empire pour concurrencer Etsy, place de marché américaine créée en 2005 et spécialisée dans le domaine (craftmanship) ; Google permet aux vendeurs d'Etsy de lancer des campagnes publicitaires pour leurs productions avec Google Shopping. Professionnalisation des amateurs (Pro-Ams).

Depuis longtemps, la presse magazine française témoigne de l'importance de ce centre d'intérêt, proche du bricolage, de la maison et de la décoration. Activités à l'origine plutôt féminine, liées traditionnellement aux travaux d'aiguille (tricot, broderie, crochet, etc.) : "les femmes ont du talent" souligne Modes & Travaux, magazine créé en 1919, qui dispose d'une boutique à Paris. Les magasins vendant du matériel pour réaliser de tels produits sont nombreuses (merceries, papéteries, etc.). Le do it yourself a aussi son propre salon, complétant l'écosystème des loisirs créatifs (ou son champ).

"Près de 3 Français sur 4 pratiquent une activité créative dans le cadre de leurs loisirs, selon Ipsos, plaçant cette activité devant la lecture, le sport et le cinéma (novembre 2015, enquête en ligne auprès d’un échantillon de 1 003 personnes représentatif de la population française âgée de 16 à 75 ans du 23 au 29 octobre 2015). L'enquête confirme l'aspect social et familial de cette pratique : les créatrices montrent et offrent leurs réalisations à leurs amies, à la famille.
La télévision aussi s'est emparée du thème : M6 propose l'émission"Cousu main" adaptée de "The Great British Sewing Bee" (BBCtwo, 2013) où s'affrontent des amateurs. Surtout, beaucoup de vidéos de type "How To" sont disponibles sur YouTube pour aider à créer, réparer, économiser...

En France, A Little Market en France (2008, cf. infra) occupe ce créneau où Facebook a lancé Marketplace en octobre 2016 : on y peut acheter et vendre. On n'est jamais loin du style du Bon Coin. Le commerce le plus moderne rejoint ainsi le commerce le plus ancien et l'économie informelle : le marché est un bien public, rappelle l'historienne Laurence Fontaine.

Mise à jour (19 janvier 2017) La presse suit également cette tendance : Mollie Makes, se déclarant "le magazine qui révolutionne le DIY", publie en janvier 2017 un hors série "Création avec le Web & les réseau sociaux" qui comporte un article intitulé "vendre ses création" (cf. supra).

Mise à (jour 11 mai 2017) Aux Etats-Unis, le network NBC Universal rachète le site Web Craftsy consacré aux loisirs créatifs (crafting : jardinage, quilt, cuisine, couture, broderie, etc.). Craftsy a mis en place des modules vidéo de formation.

Mise à (jour 23 mai 2017). Amazon attaque aussi le marché des objets artisanaux associés au mariage (Handmade Wedding shop).

Mise à (jour 7 juillet 2017). Etsy, en difficulté aux Etats-Unis, licencie et ferme deux filiales françaises : alittleMarket et alittleMercerie (cf. l'article de L'Usine Digitale). Pour l'instant le diagnostic n'est pas clair.

De TF1 à Netflix : "Crossing lines", série policière internationale ?

La série policière "Crossing Lines" décrit l'activité (police procedural) d'une unité de police européenne, transfrontalière ; la série est plus ou moins inspirée par l'action de la Cour Pénale Internationale (International Criminal Court, ICC). Cette unité de police, fictive, est amenée à souvent agir à la limite du droit local qu'illustrent et défendent des fonctionnaires nationaux jaloux de leurs prérogatives territoriales. Beaucoup de plans de coupe illustrant des voyages, des trains à grande vitesse (TGV, Thalys), des gares, des hélicoptères (choppers) meublent la série. Difficile de ne pas penser à "Criminal Minds" (2005), la série de CBS dont l'équipe du FBI, d'épisode en épisode, se déplace rituellement en avion à travers les Etats-Unis pour résoudre des "cas", transcendant symboliquement les juridictions des Etats.

Copie d'écran de l'appli Netflix 
(août 2016)

Pour élargir le marketing de la série, un policier new yorkais est enrôlé dans l'équipe européenne. Cette unité de police en vient souvent, pour le bien commun, à franchir les ligne tracées par le droit international ("crossing lines"). Polysémie du titre.
La complexité des intrigues tient en partie à leur internationalité. Il est certes difficile de rendre compte, de faire voir, l'internationalisation ; celle-ci est souvent traitée superficiellement à coups de clichés. La série se trouve ainsi émaillée d'images touristiques, de cartes postales. Plus originales sont les illustrations graphiques, à base de cartes, de plans, de lignes croisant des destinations, des provenances... Datavision trop peu exploitée. Quant aux insurmontables difficultés liées aux barrières langagières - tant de langues et d'accents en Europe - elles sont vite surmontées : l'anglais est la koiné de cette police internationale. Ce n'est guère crédible, d'autant que l'accent anglais de certains acteurs non anglophones est parfois difficile à comprendre, sans compter l'accent irlandais... La fiction croise ici les problèmes classiques de l'internationalisation des interfaces vocales (cf. Appen) pour les assistants virtuels (voice bots) : Google Now, Siri, Cortana, Alexa, etc.

Dans son ensemble, "Crossing lines" est agréable à suivre même si l'intrigue est parfois quelque peu décousue, désarticulée voire incohérente : d'un épisode à l'autre, d'une saison à l'autre, des personnages disparaissent sans explication (facilité narrative des événements hors champ, notamment lors du passage de la saison 2 à la saison 3).

La série co-produite par Tandem Productions, TF1 et Sony, compte trois saisons (2013-2015 : 34 épisodes de 45 minutes). Elle a été diffusée par TF1 (France), NBC (E-U), Sat1 (Allemagne), RAI2 (Italie), Netflix, Amazon Video (Grande-Bretagne), RTS1 (Suisse), La Une (Belgique) et AXN (Inde, Sony). NBC a diffusé la série en été et s'en est tenu à la première saison, faute d'audience suffisante. TF1 n'a diffusé que deux saisons.
Après son échec - relatif - sur NBC, la série trouve une nouvelle vie avec Netflix.

PBS et les enfants, cibles d'amazon et de HBO

L'économie numérique bouleverse la télévision pour enfants.
Amazon Video vient d'acquérir les droits exclusifs, pour le streaming, de séries pour enfants de la télévision publique américaine, PBS KIDS. Au terme de ce contrat pluri-annuel, les émissions seront proposées sur abonnement par Prime Video et par Amazon FreeTime Unlimited, service qui vise enfants et parents.
Sont concernées 19 séries, parmi lesquelles : "Daniel Tiger's Neighborhood", "Nature Cat", Odd Squad", "Wild Kratts", "Ready Jet Go", "Peg + Cat", "Martha speaks", "Cyberchase", "Dinosaur train", "Caillou", "Reading Rainbow", Sci Girls", "World Girl", "Bali", "Peep and the Big Wide World", "Word World", "Postcards from Buster"and "Design Squad".
Après un délai de quelques mois, ces émissions ne seront plus disponibles sur les sites des stations locales de service public affiliées au network PBS. Elles ne seront plus disponibles, non plus, sur les plateformes de streaming concurrentes comme Hulu (sauf "Curious George") ou Netflix (sauf "Superwhy").

Amazon épouse l'ambition éducative de PBS Kids (éveil, sensibilisation à la lecture, aux sciences, aux langues). A l'offre gratuite diffusée par l'intermédiaire des stations affliliées, s'ajoute ainsi une offre payante qui étend l'accès aux programmes. Par ailleurs, Amazon a déjà lancé ses propres séries ("Tumble Leaf", "Whishen Proof" et relancerait bientôt "Sigmund and the Sea Monsters").
"We’re committed to making Prime Video the best destination for kids and family programming that will both educate and entertain”, déclare Amazon. Amazon bénéficie ainsi d'un tranfert de l'image positive de PBS auprès des parents et des enseignants.

Nous assistons encore à un cas d'hybridation de networks traditionnels, linéaires, avec des services de streaming à la demande, comme en témoigne déjà l'accord CW / Netflix. Le revenu tiré des ventes de droits aux services de SVOD est important voire décisif pour l'équilibre budgétaire de PBS qui n'a pas de revenus publicitaires (sauf de parrainage).

Pour cibler et fidéliser les familles, la SVOD est à la recherche de programmes pour jeunes enfants. 
Hulu a passsé un accord avec Disney / ABC Entertainment Group pour la diffusion exclusive,  en SVOD, d'émissions pour enfants et de films (Hulu est une J.V. de Comcast NBCU, de Fox et de Disney).
Début 2016, HBO (Time Warner) a acquis, auprès de Sesame Workshop, cinq saisons des droits de la célèbre émission "Sesame Street" (cible pré-scolaire) : après 9 mois de diffusion sur HBO, ils retourneront pour une diffusion gratuite sur les stations de PBS. D'une heure, l'émission passe à 30 minutes sur HBO. Sesame Street Workshop connaît un déficit critique : 11 millions de $ pour l'année fiscale 2014...
Anticipant l'évolution de la téléviison pour enfants et jeunes parents, PBS lancera, sans doute en automne 2016, une chaîne gratuite pour enfants (avec streaming), PBS Kids TV. Cette chaîne pourra être reprise en multicast par les stations du network PBS.