Comcast, nouvelle puissance télévisuelle européenne ?

Pour les Américains, Comcast est avant tout un câblo-opérateur. L'un des plus importants MSO (Multiple System Operator) avec plus de 22 millions d'abonnés, l'un des plus impopulaires aussi. Décrivons d'abord, à grands traits, l'ensemble de ses activités aux Etats-Unis.

• Comme tout MVPD (Multichannel Video Programming Distributor), Comcast, créé en 1963, a d'abord distribué, via ses réseaux câblés, des chaînes éditées par des groupes média, des studios : ESPN, HBO, Nickelodeon, MTV, The Weather Channel, Showtime, etc. Son bouquet (bundle), de plus en plus fourni, propose plus d'une centaine de chaînes, à des prix croissants mais il est confronté aux désabonnements sous les coups de cord-cutters demandant le démembrement des bouquets (unbundling) afin de pouvoir acheter à la carte, à la demande.
• Comcast retransmet bien sûr les stations locales (broadcast) des DMA où ses réseaux (cable systems) sont installés ; par voie de conséquence, il retransmet les networks que ces stations, O&O ou affiliées, retransmettent. C'est donc un distributeur de distributeurs locaux.
• Comcast (Xfinity) fournit un accès haut-débit (broadband) au web, donc aux services de streaming (OTT, Netflix, etc.) qu'il peut contrôler. 
• Xfinity est fournisseur de téléphonie, fixe et mobile (Xfinity Mobile, MVNO avec Verizon).
• Tirant profit de sa présence dans les foyers, Comcast investit dans la domotique et l'internet des objets domestiques (acquisition de Icontrol et investissement dans l'IoT). 
• Dans certains marchés, Xfinity a installé des hotspots Wi-Fi, étendant hors des foyers la couverture de ses services. 
• Comcast édite plusieurs chaînes régionales, sport et information 
• Comcast détient 30% de Hulu, a racheté SportsEngine, FreeWheel Publishers (dont l'un des clients est Disney !), Craftsy, a pris des participations dans Snapchat, Buzzfeed, Vox,... Comcast (NBCU) assure également la régie publicitaire de Apple News...
• Comcast a racheté en 2011 les studios Universal et les networks NBC et Telemundo. Comcast acquiert Dreamworks Animation en 2016 et serait candidat au rachat des studios Lionsgate Entertainment. Comcast est donc producteur de contenus, séries, films, dessins animés, etc. On lui doit "Saturday Night Live", "The Black List", "The Voice", "The Office", "Good Girls", etc.

A ce triple titre de MVPD, de networks et de studios, Comcast paraissait déjà un monstre audio-visuel tentaculaire sur le territoire américain, tant dans le domaine des contenus que de la distribution.
Après l'acquisition de Sky, un MVPD pan-européen (39 milliards de dollars), Comcast devient également un opérateur européen primordial : 23 millions d'abonnés, un grand nombre de chaînes. Avec Sky, qui gère des bouquets satellite, le voilà présent en Grande-Bretagne (son siège social est à Londres), en Allemagne, en Irlande, en Italie, en Espagne et en Autriche. Ne manquent, pour être parfaitement européen, que la France, la Suisse, les Pays-Bas, le Portugal et la Belgique. Linguistiquement ne manquent que le français, le néerlandais et le portugais. Notons que NBC détient 25% d'Euronews (chaîne financée en partie par la Commission européenne) : le partenariat européen Euronews / NBC est en marche pour constituer une chaîne d'information paneuropéenne dynamique, concurrente de la BBC, France 24 et Deutsche Welle.

Avec l'arrivée d'un acteur aussi puissant que Comcast, l'Europe télévisuelle change (N.B. la Commission européenne avait donné son accord au rachat de Sky dès juin) : la concurrence - ou coopétition - avec Netflix et Amazon Prime Video peut dès lors prendre une nouvelle tournure. Quels sont les coups possibles pour les opérateurs commerciaux européens ? Comment réagiront-ils? Quelles acquisitions, quelles fusions, quelles alliances imaginer ? Quel rôle pour les médias des secteurs publics nationaux ?

ESPN : la situation de la TV sportive se dégrade-t-elle ?

Il y a près de 40 ans, en 1979, ESPN fut une start-up, ESP-TV. Son projet reposait sur trois idées originales, innovantes : la première, réaliser une chaîne de télévision consacrée uniquement aux sports (avant même que CNN ne lance l'information TV en continu) ; la deuxième idée fut de recourir au satellite pour la diffusion nationale de cette chaîne ; la  troisième fut de faire payer les opérateurs du câble (à l'époque, 10 cents par abonné, par mois). Pour la télévision, ESPN fut donc à la fois une révolution dans la programmation, une révolution dans la distribution, une révolution dans le modèle économique.
Le succès ne fut pas immédiat et, comme pour beaucoup de start-ups, l'histoire de ESPN est marquée par des investissements manqués. Ce furent d'abord T. Turner puis Time Warner (malgré l'avis positif de son magazine sportif, Sports Illustrated) qui déclinèrent l'invitation à investir. Le premier investisseur avec 85 % du capital, fut étranger aux médias et à la publicité : Getty Oil (pétrole) en 1979 (laissant 15% aux fondateurs). En 1982, le network ABC prit 10% et une option pour 39%. En 1984, Texaco (qui a racheté Getty Oil) revend ESPN à ABC (80%) et Nabisco (annonceur de la grande consommation, 20%, qui seront rachetés par Hearst en 1990). Cécité par trop prudente de médias qui n'aiment pas prendre de risques.

ESPN The Magazine, lancé en 1998

8 ans après son lancement, en1987, ESPN était à l'équilibre. Depuis lors, la chaîne a poursuivi son développement sans trop d'encombres, conjuguant diversification (ESPN2, radio, magazine, ESPNews, MVNO, etc.) et internationalisation pour devenir bientôt "Worldwide Leader in Sports", selon son propre slogan. Dès 1995, toujours innovant, ESPN met en place une stratégie Internet offensive.
ESPN est ainsi devenue la première chaîne auprès des MVPD, la plus chère et la plus puissante, la plus indispensable pour les téléspectateurs : comptant près de 100 millions d'abonnés, la chaîne est facturée plus de 6 dollars par abonné, par mois.

Mais le modèle si remarquable semble se gripper : le groupe Disney (qui a racheté ESPN en même temps qu'il prenait le contrôle du network ABC, en 1995) doit annoncer aux actionnaires, en décembre 2015 que, au cours des deux dernières années, ESPN a perdu 7 millions d'abonnés. Or ESPN est la première source de profit du groupe Disney (près de 45 %). ESPN avait déjà annoncé en octobre 300 licenciements (ESPN compte 8 000 employés).

Que s'est-il passé ?
La première hypothèse explicative avancée est celle de la réticence croissante des foyers américains à prendre des abonnements groupés (bundling), jugés trop chers. Cord-cutting + cord-nevers constituent un phénomène général, en partie lié à l'augmentation du montant des droits sportifs auquel le groupe ESPN doit faire face (du fait, entre autres de la concurrence de Fox et de Comcast) et qu'il repasse à ses abonnés. De plus, les coûts de production du direct ne cessent d'augmenter. L'audience de l'émission emblématique, SportsCenter (lancée en 1979), baisse suite au départ de plusieurs journalistes phares.

La plupart des chaînes thématiques subissent une érosion semblable de leur portefeuille d'abonnés.
Pas d'explication par Netflix dans le cas de ESPN qui a déclaré ne pas envisager de diffuser de sport ! Toutefois,  il est probable que la chaîne amène les foyers américains à réfléchir et revoir leur abonnement groupé lorsqu'ils paient 10 $ par mois pour une offre considérable de divertissement : en comparaison, l'abonnement au câble leur paraît très cher.

Chaîne sans data
ESPN n'est pas distribué en OTT : la chaîne ne connaît donc pas ses télépectateurs, leurs comportments et leurs goûts : ce sont les MVPD, petits ou grands qui les connaissent pour l'instant. Data indispensables pour personnaliser et recommander les contenus (programmes et publicité) et construire une DMP efficace. Le passage en diffusion OTT, envisagé, supposerait que la chaîne soit vendue au moins 30 $ par mois pour garder le même niveau de profit qu'avec le modèle actuel, soit trois fois plus que l'abonnement mensuel à Netflix. C'est beaucoup... Mais surtout cela sonnerait la fin de la vente groupée de chaînes.

Si le changement paraît "inévitable" selon Disney, il est encore difficile d'en imaginer les conditions et la chronologie (du fait des contrats en cours, récemment renouvelés, avec les opérateurs MVPD et avec les fédérations sportives). Le nouveau modèle économique du sport télévisé n'est pas encore imaginé. Quel prix les téléspectateurs sont-ils prêts à payer le sport ?
Etant donnée l'importance du modèle ESPN pour la télévision sportive, son évolution prochaîne devra être suivie de près.
Le succès passé et présent de ESPN semble fonctionner comme un obstacle à l'innovation indispensable pour affronter les nouveaux marché de la télévision, ESPN n'a guère modifié son modèle économique depuis son lancement ; il l'a amélioré, pour faire mieux et beaucoup plus de la même chose, tout en conservant un même paradigme (cf. Thomas Kuhn, 1962). Que doit faire une entreprise lorsqu'elle est prise dans une disruption ?

Câble et téléphonie mobile aux Etats-Unis : stratégie Wi-fi

Comcast, ainsi que d'autres opérateurs du câble américain, se rapprochent de la téléphonie. En passant par le Wi-Fi. Devant la perspective de chute des abonnements (cord-cutting), les MVPD envisagent une nouvelle source de revenus : le quad play qui associe Internet, TV, téléphonie fixe et mobile comme le fait déjà AT&T avec DirecTV. Ayant dû renoncer à la fusion avec Time Warner Cable, Comcast s'oriente vers une nouvelle voie de croissance.

Comcast vient d'annoncer son intention d'exercer l'option de MVNO avec Verizon ; suite à un accord avec Verizon Communications, signé en 2011, des tests pourront commencer 6 mois après cette annonce, la commercialisation du service dans un an. Dans ce cas, Comcast revendrait un service de téléphonie mobile basé sur le Wi-Fi accessible dans ses zones de couverture (WiFi-first phone). Comcast déclare disposer de 11,7 millions de hot spots Wi-Fi publics aux Etats-Unis.
Là où il n'a pas de Wi-Fi, Comcast pourrait revendre les services de Verizon ou de Sprint.
Time Warner Cable, au titre du même accord, pourrait exercer la même option.

Par ailleurs, les détenteurs de fréquences terrestres (broadcasters), dont les stations O&O de NBCU, peuvent revendre une partie de leurs fréquences à la FCC (reverse auction) qui, à son tour, pourra les revendra aux enchères aux opérateurs de téléphonie mobile (forward auction).

De son côté, le câblo-opérateur américain Cablevision (que vient de racheter Altice) a déjà mis en place un service mobile mais uniquement basé sur le Wi-fi, depuis février 2015 (Freewheel, 9,95 $ / mois pour les abonnés de Cablevision, 29,95 $ pour les non abonnés). Cablevision dispose de 1,1 million de hotspots.
Et Google ? Google travaille à une option semblable, Project FI, montée avec les opérateurs de téléphonie Sprint et T-mobile ; sa technologie permet à tout moment de sélectionner la connection la plus adéquate.

L'entrée des MVPD (Multichannel Video Programming Distributors) sur le marché de la téléphonie mobile constitue évidemment une concurrence inquiétante pour les entreprises de téléphonie. Elle peut constituer une incitation à des fusions entre MVPD et téléphonie. Pour l'appréciation de la concurrence dans le secteur, voir la FCC : Mobile Wireless Competition Report, 17th Annual Competition Report, December 18, 2014.