Media-for-Equity: audience contre assurance pour la télévision allemande

Une société d'investissement (SevenVentures), filiale du groupe de télévision allemand Pro7Sat1. vient d'acquérir une participation minoritaire (14%) dans la société berlinoise d'assurance Fri:day. Il s'agit d'une opération de Media-for-Equity (M4E) : en échange de cette participation, le groupe de télévision fournira de l'espace publicitaire sur ses chaînes et leurs sites (communiqué de presse, ici).
Fri:day est une société berlinoise récemment crée (mars 2017), spécialisée dans l'assurance automobile. Elle relève de ce que l'on appelle InsurTech. Au total, avec l'investissement de M4E plus celui de Baloise Group, Fri:day aura levé 114 millions d'€.
Possédant de nombreuses chaînes en Europe germanophone, le groupe Pro7Sat1. peut proposer à Fri:day des possibilités publicitaires variées et puissantes, indispensables pour installer la notoriété d'une société à la première étape de son développement et visant le grand public.

InsurTech-ce que c'est ? Ce terme désigne les récentes évolutions des métiers et modèles économiques de l'assurance (depuis 2010) qui exploitent les capacités de l'intelligence artificielle ("supercharging insurance with AI", proclame la société Omni:us), de la téléphonie mobile et des données (predictive analytics). L'automatisation permet l'accélération et la simplification des procédures (stressfree, "less hassle"). Plateforme, cloud, tout numérique (plus de paperasse - no paperwork), recours au smartphone (mobile first) et des applis de l'assuré (photos), gestion numérique des dossiers et documents (numérisation, classement), etc : dans tous les cas, l'InsurTech réduit les coûts de transaction et, par voie de conséquence, les coûts pour les assurés. En recourant aux outils de l'Internet des choses (capteurs, etc.), à la biométrie (wearables), à la reconnaissance des images, au self-service, aux drones, aux selfies même, l'InsurTech simplifie les procédures, réduit les délais de transmission, de paiement (temps réel), diminue les risques d'erreur, favorise des décisions rapides fondées sur des données. De nouveaux produits apparaissent (assurance à la demande, sur mesure, pay-per-use-insurance, basée sur l'usage -usage based, épisodique, micro-assurance, continuous underwriting) et les compagnies d'assurance traditionnelles incubent des startups (AXA) pour se rénover... Disruption, révolution ? Transformation : cela suffit pour décrire sans emphase ce que l'on observe dans l'assurance comme dans d'autres secteurs : agriculture (AgTech), santé (HealthTech),  finance (FinTech), eau (WaterTech), alimentation (FoodTech), éducation (EdTech)...
Encore faut-il que les assurés aient la maîtrise des outils numériques et qu'ils disposent des appareils et des connections adéquats (ne pas être dans des zones blanches), ce qui n'est pas encore gagné : l'usage du numérique n'est pas encore universel - mais le papier-crayon ne l'est pas non plus...
Qui doit former à la maîtrise des outils numériques ? L'école pour les jeunes, certes, mais pour les plus âgés ? Des associations, des services publics ?

• L'opération de Media-for-Equity réalisée par Pro7Sat1. combine un support publicitaire de masse encore traditionnel avec une entreprise innovante qui débute : la collaboration peut être prometteuse et dynamisante pour les deux partenaires et méritera d'être suivie. 

• L'espace publicitaire, ou plutôt l'accès à l'audience, confirme son statut quasi-monétaire, statut que l'on observe depuis longtemps dans le troc publicitaire que pratiquent les stations locales américaines pour se procurer des programmes (barter syndication). Dans le premier cas, la TV paie une participation dans une entreprise avec de la publicité, dans le second la station paie un programme avec du temps d'exposition publicitaire. Tout est bien à condition que le cours de la monnaie soit bien établi, donc que l'audience et le retour sur investissement de la startup soient rigoureusement mesurés.

Fri:day Calcule combien tu roules et combien tu économises / Meilleure performance / Evaluations clients

(AT&T + Time Warner) + Appnexus = la riposte des médias traditionnels américains s'organise

AT&T pourra fusionner ses activités avec celles de Time Warner moyennant 85 milliards de dollars et un endettement très élevé (180 milliards selon Moody). Le ministère américain de la justice (Department of Justice, Antitrust Division) avait marqué son opposition à cette fusion verticale annoncée par AT&T dès octobre 2016. Le Tribunal de Washington (U. S. Court District for the District of Columbia) l'a autorisée (Memorandum Opinion, June 12, 2018) réfutant un à un tous les arguments du gouvernement dans un document de 172 pages. Le juge s'étonne même qu'un débat ait dû avoir lieu : "small wonder it had to go to trial".

Copie du début de la décision du juge Richard J. Leon

Cette décision peut ouvrir la voie à d'autres fusions dont celle, retentissante, en cours de discussion, de 21st Century Fox, soit avec The Walt Disney Co. (71 milliards de $, cash and stock), soit avec Comcast (65 milliards de $, "all cash" son endettement atteignant alors 170 milliards) ; elle crée une sorte de jurisprudence qui pourrait éveiller l'intérêt, par exemple, de Lionsgate Entertainment, des chaînes Hallmark Channel ou AMC, voire même des groupes CBS et Viacom. Selon le juge, la fusion Time Warner / AT&T ne restreint pas la concurrence, contrairement à ce qu'estimait le gouvernement et elle n'affectera pas négativement les consommateurs.
Toutefois, le ministère de la justice (DoJ) peut encore faire appel de la décision du juge Richard J. Leon et, de son côté, la FCC peut ajouter des restrictions à la fusion. La fusion avait été acceptée par la Commission européenne en mars 2017.

L'ensemble AT&T / Time Warner est apparemment considérable mais il faut l'évaluer en comparaison avec la puissance des acteurs intervenant désormais sur les deux marchés pertinents :

• le marché de la télévision et du cinéma avec la concurrence des SVOD de dimension internationale : Netflix, Amazon Prime, Google avec YouTube, Facebook avec Facebook Watch, et peut-être bientôt Apple. 
• le marché de la publicité numérique : Amazon, Google, Facebook et Comcast.

La fusion associe deux métiers : connectivity business pour AT&T, entertainment business pour Time Warner ou, autrement dit, l'intégration de la distribution et de la production de contenus (programming). L'ensemble nouvellement constitué par cette fusion comprend :

• des télécoms (AT&T est le premier opérateur mobile américain avec 151 millions d'abonnés)
• un important MVPD (avec son bouquet de télévision payante, DirecTV et U-verse) et un MVPD virtuel, DirecTV Now 
• des chaînes de télévision : HBO et toutes les chaînes de Turner Broadcasting (CNN, TBS, FilmStruck, TNT, etc.), des chaînes sportives régionales
• des studios de production cinématographique et de télévision (Warner Bros.)

Grâce à AT&T, les chaînes de télévision de Turner Broadcasting pourront accéder à leurs propres données de consommation ce qui leur permettra un meilleur ciblage publicitaire. De plus, AT&T a annoncé le lancement prochaine d'une chaîne sportive OTT (AT&T Watch).

L'argumentation du juge repose sur le fait que la concentration verticale ne modifie pas immédiatement le niveau de concentration dans chacun des deux marchés concernés ; au contraire,  la concentration verticale présente plusieurs avantages : elle réduit les coûts de transaction (bargaining friction, elimination of double marginalization) ce qui peut se traduire par une réduction du prix de DirecTV pour ses abonnés ; enfin, elle facilite la distribution direct to consumers (OTT, SVOD).
Néanmoins, l'ensemble issu de cette fusion serait bien loin de rattraper les Facebook, Apple, Netflix, Amazon et Google : il resterait loin derrière, "chasing tail lights".

La première réaction de AT&T, dès l'acquisition de Time Warner (rebaptisé WarnerMedia), est une autre acquisition, celle de l'adexchange Appnexus (1,6 milliard), acquisition qui renforce les moyens de AT&T dans la publicité numérique (programmatic, etc.). 

Quelles leçons pour l'Europe ?
Une consolidation européenne dans les médias semble indispensable ; est-il même une autre voie ? Il faut reconsidérer les questions de taille des entreprises médias : les entreprises européennes semblent sous-dimensionnées. Pour contrer les effets induits par la puissance des GAFA et de Netflix, que le juge américain qualifie de "tectonic changes", l'Europe doit revoir l'approche des questions de concentration, en revoir les outils d'analyse (l'opinion du juge émet notamment des doutes sérieux sur la validité de certaines évaluations d'audience).
Les règles anciennes ne correspondent pas à la situation nouvelle crée par les GAFA qui révolutionnent la notion de marché pertinent. Tout semble indiquer, si l'on en croit l'analyse du juge américain, qu'il faille encourager les concentrations verticales qui associent distribution et production de contenus. D'autant que le développement prochain de la 5G ne manquera pas d'affecter fortement la distribution des contenus...

New York publicité : le retour d'un média télévisuel sans pareil

New York Interconnect : en 2018, Altice USA, Charter Communications (avec quelques MVPD locaux, dont Comcast Corp.) ont créé un nouvel Interconnect pour le DMA de New York, le premier des DMA américains. Altice couvre New Jersey et Long Island, Spectrum couvre New York City. La présidence est confiée au président de Altice Media Solutions, la régie publicitaire de Altice USA. Un interconnect est une régie publicitaire commune à plusieurs réseaux câblés appartenant à différents câblo-opérateurs couvrant une région ou un DMA donnés.

• Rappel : le DMA (Designated Market Area) est une circonscription de la télévision locale, terrestre (broadcast). L'exploitation d'un réseau câblé (cable system) est attribuée à un câblo-opérateur par une collectivité locale, généralement une commune, une ville ou un regroupement de communes. Donc, il y a éventuellement plusieurs réseaux câblés dans un même DMA. Ces deux aires géographiques ne se recouvrent pas. Le DMA comme le réseau câblé sont sans rapport avec l'Etat, ces trois aires relevant de logiques différentes (politique, administrative, commerciale).

L'aire urbaine desservie par le nouvel interconnect compte 6,2 millions de foyers, répartis dans trois Etats (New York, Connecticut et Pennsylvanie) ; le DMA compte 7,7 millions de foyers. La couverture est complète puisqu'elle regroupe les trois principaux Multi System Operators opérateurs de New York (MSO, desservant ensemble 85 réseaux). Seuls en sont exclus les foyers non abonnés.
Le nouvel interconnect de New York, lancé au deuxième trimestre 2018 prend en charge la publicité traditionnelle mais aussi la publicité numérique. Il sera intéressant de voir comment son audience sera mesurée, comment sera prise en compte la fonctionnalité TV Everywhere. Le précédent Interconnect n'intégrait plus Time Warner Cable (TWC) depuis 1998, mais TWC a été racheté entre temps par Charter Communications qui rejoint l'interconnect.

L'interconnect constitue un guichet unique (one stop shopping) pour les annonceurs et les agences en termes d'achat d'espace publicitaire local. Il simplifie les transactions dans un univers complexe. L'interconnect a pour concurrents la presse quotidienne et magazine locale, la publicité extérieure, les stations de radio et de télévision locales du DMA (dont  WNBC qui appartient à Comcast / NBCU). L'interconnect commercialise l'espace local des réseaux câblés et notamment les espaces locaux que leur confient des chaînes qu'ils retransmettent (une cinquantaine, les plus importantes). L'interconnect de New York commercialisera également l'espace non local de deux chaînes hyperlocales new yorkaises, News 12 Networks et Spectrum News NY1.

On compte plus d'une centaine d'interconnects aux Etats-Unis (135). Il existe par ailleurs une régie publicitaire nationale (national representative sales firm), pluri-locale des réseaux câblés, NCC Media.

Couverture géographique de l'interconnect de New-York

Numérique et destruction créatrice de médias

Depuis 20 ans, les médias traditionnels d'information sont assaillis par de grands services numériques sans contenu propre, sauf fourni par les utilisateurs eux-mêmes (User-Generated Content).

Tout support numérique sans contenu se fonde sur un service aux consommateurs (réseau social, moteur de recherche) pour accumuler et vendre des contacts publicitaires. Chaque service y va de son appli mobile, qui recherche et puise des contenus dans les productions des médias traditionnels et les agrège à son bénéfice. Les médias traditionnels, "legacy media", médias de contenus, sur le fond, n'ont pas changé : la presse comme la télévision ou la radio restent d'abord des créateurs organisateurs de contenus, d'information entre autres, et, notamment, d'information locale.
Le numérique n'y change pas grand chose : la collecte de cette information ("All the news that's fit to print", selon le slogan du New York Times depuis 1896), son traitement (vérification, curation, narration, illustration) coûtent cher. La monétisation semble rester en rade ; elle s'est empêtrée dans sa distribution traditionnelle.

S'agit-il de destruction créatrice ? Disruption : une concurrence terrible qui vient d'où l'on ne l'attend pas. La presse américaine n'attendait pas les moteurs de recherche, elle n'attendait pas les réseaux sociaux, elle ne se méfie pas de la géolocalisation... Les quotidiens ont craint USA Today et The  National Sports Daily comme les networks ont redouté les chaînes thématiques, CNN, ESPN... Aveuglés par ces leurres involontaires, armés d'analyses de concurrence, classiques et trompeuses, on dirait que les médias n'ont rien voulu voir venir.

Qu'est-ce qui a été détruit et recréé ? Ce sont les modes de distribution. Mais cette destruction n'a été possible que parce qu'ont subsisté, inaltérés et disponibles gratuitement, la création journalistique des médias, les contenus.
Si les plus jeunes se tournent vers le Web, mobile surtout, et abandonnent les supports traditionnels de l'information (Reuters Institute for the Study of Journalism at the University of Oxford, 2015), ils n'abandonnent toutefois pas les contenus ! L'agrégation de contenus opérée par les médias traditionnels est une commodité de distribution (packaging). La désagrégation en cours correspond à de nouvelles formes de distribution. Mais, toujours, derrière cette mutation du papier aux applis mobiles, il y a des contenus, des créations, du plaisir.
La distribution peut compter sur l'automation et l'intelligence artificielle pour optimiser son modèle économique et réduire sans cesse les coûts de transaction. En revanche, la création, qui lutte contre le chaos et l'entropie, ne peuvent guère compter que sur l'intelligence naturelle d'une main d'œuvre créatrice (journalistes, etc.).

Récemment Apple, Facebook, après d'autres (Google News, Flipboard, etc.) se sont positionnés comme distributeurs de produits élémentaires de la presse, désagrégés, l'article étant l'atome de lecture mobile.

• Après Paper (1994), Facebook teste Instant Articles. Paper a joué un rôle de brouillon ; avec Instant Articles, Facebook se positionne comme distributeur d'articles de presse à part entière. Les articles sont publiés directement dans l'appli Facebook (iOS), bénéficiant d'une meilleure ergonomie : alors qu'actuellement, les articles de presse se téléchargent lentement, Facebook promet un téléchargement 10 fois plus rapide que le Web mobile et des modalités d'édition enrichie (zoom, plein écran, autoplay, légendage audio, etc.). L'information est-elle déjà "Facebookified" ? Quelle part du trafic des médias vient de Facebook ?
• La publicité sera gérée directement par le titre qui alors gardera 100% des revenus ou bien elle sera confiée à Facebook Audience Network qui prendra 30% des revenus. Par ailleurs, Facebook propose aux éditeurs les fonctionnalités de LiveRail (people-based targeting pour mobile.
• Les éditeurs pourront aussi utiliser leurs propres analytiques, dont Google Analytics ou comScore, s'ajoutant aux outils mis à disposition par Facebook (Tools and Insights for Publishers).

Les titres engagés avec Instant Articles (source Facebook, May 2015)

• Apple annonce News pour l'automne 2015 (Etats-Unis, Australie et Grande-Bretagne d'abord). News sera une appli iOS 9, personnalisable, qui devrait remplacer Newsstand et agrégera des articles de presse. Le partenariat de lancement mobilisera The New York Times, ESPN et des titres du groupe Condé Nast (bon appétit, etc.). 
• Les titres commercialisent leur espace publicitaire, mais à la différence de Facebook, les données de consommation de la presse ne seront pas transmises aux titres afin de garantir la vie privée des lecteurs ("Apple doesn't share your personal data"). Apple commercialisera les espaces publicitaires invendus.
• Branding : avec Apple News Format for Publishers, Apple laisse la possibilité aux éditeurs d'effectuer la promotion de leurs titres (abonnements).
• Le contenu proposé par News tiendra compte de ce que le lecteur lit habituellement en vue d'atteindre un niveau d'intérêt et d'engagement croissant. 
• Au travail de gestion suivant un algorithme, pourrait s'ajouter un travail de curation humaine.

• Twitter travaillerait à Project Lightning, une fonctionalité permettant de suivre un sujet ou un événement ; des curateurs incorporeraient des tweets sélectionnés en une narration (story) accessible et mise à jour sur l'appli Twitter pour iOS.

Parmi les questions que suscitent ces développements :

• La mesure totale du lectorat total n'en finit pas de se complexifier ? Comment intégrer ces audiences nouvelles avec les analytiques actuels de la presse ? 
• Qui détient les données de lecture ? Le titre pourra-t-il y accéder pour construire sa stratégie éditoriale, promotionnelle, publicitaire ?
• S'il se crée des carrefours (hubs) où les lecteurs peuvent se rendre pour découvrir des articles, des revues, si l'on peut y passer sans effort d'une publication à une autre, quelle marque en bénéficie ? Apple ou Conde Nast ou Bon Appetit ? Qui profite de la notorité (branding) ? A qui les lecteurs seront-ils fidèles ? A Facebook, Apple, ou à l'éditeur ? La marque éditeur ne risque-t-elle pas d'être diluée ?
• Avec des opérations comme News ou Instant Article, les médias de contenus accroissent leur dépendance vis à vis de leurs puissants distributeurs (addiction). On dirait parfois qu'ils se livrent en aveugles au destin numérique qui les entraîne...

De plus, la mainmise progressive d'agrégateurs ("massive social media aggregators") comme Google, Apple ou Facebook sur les contenus des médias américains semble se doubler de la concurrence que ces entreprises font aux médias traditionnels en matière d'information, notamment en période électorale. Ainsi, Facebook semble la source de plus en plus fréquente des informations politiques, pour les moins de trente ans (cf. Pew Research Center, 2014). Voir aussi le rôle de Facebook (Obama et les networks) et de YouTube (Google) dans la communication gouvernementale (cf. Un président sur YouTube).

Facebook guigne les dépenses publicitaires des partis politiques et des candidats, réduisant d'autant la part de marché des médias locaux, notamment celle de la télévision. Mais ce n'est pas la seule avancée de Facebook dans l'information : le réseau s'attaque indirectement aux médias traditionnels en facilitant la tâche des relations publiques (PR). Ainsi, alors que le nombre de journalistes décroît, celui des PR augmente : les journalistes font carrière dans les RP (y compris des jouralistes ayant obtenu des prix Pulitzer). La communication l'emporte sur l'information.
Twitter de son côté concurrence aussi les médias traditionnels pour la couverture des campagnes électorales (cf. le travail de Peter Hamby, journaliste de CNN, "Did Twitter Kill the Boys on the Bus? Searching for a better way to cover a campaign", Shorenstein Center Fellow, Harvard University, Spring 2013, 95 p.) : la conclusion de l'auteur sonne comme une menace de plus : "More and more, the mainstream political press is being cut out of the election process".

Les applis sur mobiles deviennent le mode le plus courant de la consommation d'information (newsreading apps). La majorité des visiteurs de la plupart des sites d'information viennent du mobile (selon Pew Research Center). Face à des entreprises gigantesques, attrape-tout, comme Facebook, Google ou Apple, les médias d'information et de divertissement semblent coincés, hypnotisés : ne pouvant les battre, ne leur reste-t-il à qu'à s'y rallier ? Facebookisation de l'information, Facebook assurant la police de l'information (content cop) ?

N.B. Pour d'autres formes d'intervention des réseaux sociaux dans l'information, voir, par exemple, les collaborations successives de Storyful (News Corp.) avec Facebook (2014) puis YouTube (2015).

TV programmatic: the future is coming

Programmatic advertising is a logical evolution of the digital market. Many signs show that TV will soon join the automated planning / buying process.
Not only will automation optimize transaction costs (workflow: RFP, invoicing, etc.) but data will greatly improve targeting precision and monetization.
First there will be a hybrid phase, with one part of the inventory still being sold manually for linear TV. Then, little by little, linear TV and video will converge: already Google and traditional people meter panels work together to bring common data to both in many countries.

• The Clypd advertising platform just raised almost $20 million. Who invested? The RTL Group, followed by previous investors. The RTL Group, a major German media group, recently bought a majority of the video ad platform SpotXchange ($144 million).

• TF1, the major French commercial broadcast channel, is launching One Exchange IPTV, Real Time Bidding (RTB) for catch-up TV programs (MYTF1).

• Google brings its own tools to linear TV and OTT. In Kansas City, where Google provides GoogleFiber, DoubleClick has tested inserting addressable ads into linear set-top boxes (with mDialog, its "smart stream platform"). DoubleClick for Publishers will help publishers to forecast TV inventory and plans for the upfront market.

• Videa (Cox Communications) partners with Videology for "converged cross-screen advertising across digital video and linear TV" (among Videology's investors: Comcast Ventures). Broadcast advertising campaigns will be optimized using data.

• WideOrbit launches, with Tubmogul, a marketplace for local braodcast  (spot). Among WideOrbit Investors, Hearst Ventures.

Programmatic ad buying for all video advertising markets

What is programmatic ad buying ? 
Instead of manual insertion orders, mails, RFPs, face-to-face human negotiations and lots of discussion, programmatic is mostly a world of data and automation, auctions, rules and market places. With traditional advertising, humans talk to humans (buyers to sales people) ; with programmatic advertising, machines talk to machines.
It all started with media buying for the Web (display ads). Programmatic takes over because it lowers transaction costs (information, bargaining, policing): less middle players are involved (but with new skills), meaning less friction, fewer mistakes, less waste. Only data-driven marketing can shorten the sales process, improve targeting efficiency and personalize ads (according to context, behavior, etc.). Programmatic ad buying will represent 42% of display ad buying in 2014 in the U.S.A. (source : Magna Global, September 2014).
What the Web started will soon affect TV planning and buying as well as Digital Out Of Home (DOOH). For the time being, the most current and well-known form of programmatic is Real Time Bidding (RTB), but there is also data-driven creative, real-time analytics (with GRPs), real time optimization, digital in-stream video ads, deals (Twixt, AppNexus)...

Programmatic for TV
In the USA, many TV networks are considering programmatic buying. ABC (national network owned by Disney) along with ABC Family will launch a trial this summer with FreeWheel, a company specialized in the monetization of video. FreeWheel was bought in March 2014 by Comcast. FreeWheel was originally started by ABC (through Steamboat Ventures, affiliate of Disney), DirecTV and TBS.
The trial will use FourFronts Programmatic, a software solution to connect SSP (ad sellers, supply) and DSP (ad buyers, demand). FreeWheel will provide inventory management and adserving. No linear inventory will be included, yet.
TV will slowly go programmatic, starting with cable or satellite channels, local stations or VOD before finally reaching the prime time upfront market (programmatic guaranteed). Cox Cable will use Clypd to sell commercials the programmatic way.
Note that in order to align with digital video, TV must first take viewability into account (selling only viewable impressions).
What needs to be tested first is the impact of automation on advertising value: even if the TV inventory is limited, TV networks fear a decline of advertising price as seen with Web programmatic.

Programmatic for Digital Out Of Home (DOOH) / Digital place-based media
To go programmatic, DOOH needs measurement techniques able to produce data to drive targeting. Data must include demos and geolocation (indoor positioning for subway or rail stations, malls or supermarkets) as well as "real world" context (aisles in store, etc.) to deliver relevant ads. In September, PumpTV (Australia) started automatically trading advertising (RTB) using a platform powered by Videology.
In-store analytics come with smartphones and sensors (iBeacon, Estimote, OnyxBeacon, nomi, IndoorAtlas, etc.). Note that Apple iOS 8 keeps Wi-Fi from identifying iPhones (MAC address randomization).
There is also face recognition: with Eikeo or Quividi, as well as with NEC FieldAnalyst or with myAudience, advertisers can describe and target audiences according to gender, age group.
Many companies are already implementing programmatic in DOOH:  Xaxis Places, Vistar Media, SN: Xchange (Kinetic), PlaceIQ, Vukunet, etc.
But, first, OOH needs accredited measurements (MRC, CESP) and reassuring privacy enforcement.

All video media are equal under programmatic
With data, all video media will embrace programmatic work flow. Digital video ad convergence means video ad campaigns (and GRPs) across all viewing platforms and devices.

Exemple : sociomantic (racheté par Tesco).

Ecrans publics, écrans privés : du display online au Digital Signage

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Ecran public + écran privé, annonce Ströer Media AG, groupe européen de publicité extérieure, basé à Cologne.
Ströer a lancé en septembre un nouveau produit publicitaire cross-média, Ströer Primetime, qui associe (Vernetzung) les écrans de Digital Signage (DOOH : gares, centres commerciaux) et les écrans Web (mobile et immobile) : multiscreen scenario. L'ensemble de ces écrans diffuse de la publicité vidéo / rich media (Bewegtbildwerbung) : intersticiels, in-stream. Cette association concerne le planning, l'achat d'espace et le monitoring.
L'objectif déclaré est de maximiser la couverture des plans (Reichweitenpower) et la vitesse globale de cumulation d'audience qu'apporte le Digital Signage ; à terme, Ströer proposera des ciblages géographiques pour des annonceurs régionaux.

Quel est l'intérêt d'un tel montage ? Au gain en termes de couverture s'ajoute la commodité de transaction : une seule création pour plusieurs tailles d'écrans (responsive design ?), un seul adserver vidéo, un seul interlocuteur commercial. Ce qui est ainsi constitué s'apparente à un Ad Network mixte qui additionne (bundling) des couvertures sur cible sans toutefois encore, à ma connaissance, les combiner davantage. Pour aller plus loin dans l'optimisation, il manque les données de mesure qui permettraient la déduplication et le capping. La mesure d'audience individuelle des écrans publics (DOOH) est le goulot d'étranglement d'un marketing global du numérique.
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Achat d'espace publicitaire : de l'upfront au progammatic

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La vente traditionnelle de l'espace publicitaire prime time de la télévision américaine s'est accomplie pour cette année 2013-2014, comme pour les précédentes, d'une manière traditionnelle, inchangée depuis près d'un demi-siècle. Au total, près de 20 milliards de $ d'espace publicitaire a été réservé.
Depuis quelques années, les ratios essentiels n'ont guère varié, malgré des audiences quelque peu en baisse, surtout les audiences en direct :

• l'augmentation de CPM, légèrement inférieure à celle de l'an passé, se situe entre 6 et 7,5 %.
• le part de l'espace vendu upfront tourne autour de 75% (50% pour les chaînes du câble), 
• la part  de marché des chaînes du câble dépasse 40%, pour un chiffre d'affaires voisin de celui des networks terrestres généralistes.

L'upfront dont les chiffres restent flous (déclaratifs) est un indicateur de l'intérêt que présente la télévision grand public aux yeux des annonceurs. La bourse, sensible à cet intérêt, a réagi positivement : les grands groupes de télévision ont gagné 30% au cours de l'année écoulée (quand le NASDAQ a gagné 17%).

Seule CW, dont le coeur de cible est jeune (18-34 ans), innove et, pour la troisième année, pratique une vente "convergente", multiplateforme, intégrant espace classique sur la chaîne et espace numérique sur le Web fixe et mobile.

Et, pendant ce temps là, sur le Web, les annonceurs achètent des data ; les cibles sont configurées automatiquement, les prix sont fixés mathématiquement, en temps réel (RTB). C'est le règne de l'algorithme.

En ce qui concerne l'achat d'espace à la télévision, rien de "programmatic" : pas d'Adexchange, de RTB (Real Time Bidding), pas de DMP (Digital Management Platform) ; sans doute par crainte de voir les prix s'effondrer, la télévision résiste à l'automatisation. Pour combien de temps encore ?
Le groupe Interpublic Mediabrands vient de lancer un pavé dans la mare. Avec quelques groupes média, radio et télévision (Clear Channel, Tribune, A&E Networks, Cablevision, et, depuis fin septembre, ESPN), Interpublic teste une commercialisation automatisée.
L'objectif premier est de s'aligner sur les pratiques du Web, de proposer de meilleurs ciblages et d'améliorer la transaction commerciale, actuellement laborieuse, lente et coûteuse. Il ne serait pas encore question d'enchères, toutefois. La plateforme serait réalisée avec Adap.tv, la plateforme vidéo que vient de racheter AOL. A suivre.

Mesurer l'audience de la radio, ou des radios

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Alors que les stratèges média et leurs médiaplanners n'ont d'yeux que pour la TV et les dispositifs "multiscreen", la radio songe à prendre place dans ces dispositifs. Arbitron qui assure depuis bien longtemps la mesure de la radio pour le marché publicitaire américain, voudrait mettre en oeuvre une mesure multiplateforme, ce qui ne va pas de soi, ni au plan technique, ni au plan politique. Les radios traditionnelles n'y tiennent pas, enfin, pas encore.

Rappel. La radio américaine recourt à plusieurs modes de diffusion.

Pandora sur iPhone

1. La diffusion terrestre (broadcast), plus de 14 000 stations locales AM/FM et HD, touche toute la population, dans les foyers et dans les véhicules, principalement : Clear Channel Radio, Cumulus Media, CBS Radio, 
2. La diffusion par satellite qui concerne surtout les véhicules automobiles et leurs passagers : SiriusXM Satellite Radio, 21,9 millions d'abonnés payants (source : SiriusXM, janvier 2012).
3. La diffusion par le Web. On distingue deux types de radio :
1. Les diffusions configurables, personnalisables à la demande par ceux qui écoutent, dites Webradios (audio streams) :  Radio.com (groupe CBS), iHeartRadio (Clear Channel Radio) lancé en décembre 2011
2. Les sites de musique : Pandora (qui se déclare "Internet Radio" et est également installée dans certaines voitures), Spotify, etc.
4. La diffusion par les téléphones mobiles est à l'ordre du jour. Les opérateurs radio veulent une réglementation imposant la radio sur les téléphones (pour des raisons liées à la sécurité). La radio HD (IBiquity) s'installera sur certains appareils en 2012.

One-to-Many vs One-to-One 
Dans les discussions actuelles (Radio Advertising Bureau), le marché distingue deux types de radio :

• les unes (1, 2 ) dites One-to-Many, où les auditeurs, passifs, reçoivent tous le même programme, y compris publicitaire (radio traditionnelle).
• les autres" (3.1 et 3.2), dites One-to-One, pour lesquelles l'auditeur configure ce qu'il désire écouter (sélectionne les morceaux, play listes, etc.). Ainsi, Pandora : la radio mobilise un moteur de recommandation d'écoute et d'achat. 88% de son C.A. provient de la publicité. L'interactivité est limitée (aime, n'aime pas, skip).

Pandora. Vote et limite des choix

Enjeu : la définition de la radio et sa mesure
Donc la définition du marché publicitaire radio (16 milliards de dollars, selon ZenithOptimedia) et des parts de marché des acteurs. Y a-t-il un ou deux marchés publicitaires ? Certains dénient à Pandora et Spotify le nom de radio (qualifiés parfois de iPod on shuffle, ou identifiés au CD).

Le débat converge inévitablement vers la mesure, opposant les anciennes (One-to-Many) aux modernes (Webradios ou online radio services) alors que ces dernières accroissent leur pénétration.  

• La mesure de la radio traditionnelle est assurée aux Etats-Unis par Arbitron au moyen d'un panel d'auditeurs équipé d'un Portable People Meter (PPM) : un panel par DMA.
• Les webradio (streaming, on line radio services) sont mesurées par les techniques site centric (dite aussi server side data) 
• Triton Digital propose Webcast Metrics, qui, depuis novembre 2011, mesure le national et le local. L'accréditation par le Media Rating Council (MRC, avril 2011) lui apporte une légitimité semblable à celle d'Arbitron dont l'accréditation est encore incomplète. 
• Pandora, mesuré par Triton Digital, a demandé à Edison Research d'effectuer une conversion d'une mesure dans l'autre, ce que réprouve Arbitron.

Voici à nouveau l'opposition lancinante de la mesure site centric et de la mesure consumer centric par panel.
Arbitron recommande - c'est un classique - aux régies clientes - conformément à leur demande insistante - de ne pas comparer les deux mesures, éloignant ainsi des supports numériques les divers conseils médias (agences média, etc.) généralement peu enclins à prendre des risques et à tenter des plans complexes, synonymes d'accroissement de travail, donc des coûts de transaction. Voir le cas de Pandora qui, pour atteindre les grands annonceurs et leurs conseils média, doit être mesuré comme la radio traditionnelle (cf. Mindshare). Arbitron finira par mettre en place une mesure unique multi-plateforme ("one-stop service"), quand ses clients le demanderont, et qu'ils réuniront le budget nécessaire.

Comme toujours, lors des tournants dans l'économie des médias, la mesure fonctionne comme une barrière à l'entrée du marché publicitaire, érigée par les médias en place, nécessairement conservateurs (dans tous les sens du terme).
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Le sport remet en question la distribution de la TV

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Les droits sportifs atteignent de tels niveaux aux Etats-Unis qu'ils suscitent une contestation des  modalités de distribution de la télévision. Trop cher, le sport : certains abonnés, câble ou satellite, qui ne s'y intéressent pas, ne veulent plus payer. Les opérateurs craignent de reporter les augmentations sur la facture de leurs abonnés et veulent démanteler les packages (unbundle).

Mise à jour 7 janvier 2012 : MSG n'est plus repris par TWC sur les réseaux de New York et Buffalo ; MSG répond via TWC Conversations.

• A New York (et à Buffalo), le câblo-opérateur, Time Warner Cable (TWC, 2 millions d'abonnés), refuse le prix que réclame MSG Network (Madison Square Garden), chaîne régionale (Regional Sport Network, RSN) qui détient des droits des Knicks (basketball, NBA) et des Rangers (hockey, NHL). L'opérateur du réseau câblé (MSO) paie actuellement 4,65 $ / abonné / mois à MSG (pour les deux chaînes, selon SNL Kagan). MSG, selon TWC, demanderait une augmentation de 53%. Mi-janvier alors qu'il restait aux protagonistes deux semaines pour se mettre d'accord, MSG espérait enrôler les amateurs de sport dans la bataille en ouvrant un site bilingue keepmsg.com avec pétition et mobilisation sur Twitter et Facebook invitant même les abonnés TWC à changer de fournisseur de télévision (cf. infra). Une campagne du même ordre tournait sur de nombreux sites, stations de radio et dans la presse new-yorkaise ; slogan : "Time Warner Cable Might Cancel Your New York Sports".
• En 2011, selon SNL Kagan, ESPN obtiendrait 4,7 $ des opérateurs du câble (par abonné/mois) et demandera bientôt davantage car le renouvellement du contrat avec la NFL (football) jusqu'en 2022 coûtera cher (60% d'augmentation ?).

En bas à gauche, suggestion d'autres fournisseurs : satellite (DirecTV), opérateur  câble (RCN),  télécom (FIOS)

Avec le système actuel des abonnements (câble, satellite, télécoms), les chaînes sportives sont généralement placées dans un bouquet de base que tous les foyers abonnés au câble et aux bouquets satellite paient. Certains foyers ne veulent plus payer au forfait mais plutôt à la chaîne, à la carte, pour ne payer que ce qui leur convient. Quant aux opérateurs (MSO, etc.) certains se plaignent d'un "impôt" levé par les entreprises sportives sur la télévision. Certains MSO veulent placer certaines chaînes sportives dans un package optionnel (cf. Comcast / Tennis Channel).
A TWC, on suggère que les progarmmes sportifs soient vendus à part, dans un bouquet spécifique ("separate tier"). Ainsi, ceux qui aiment le spectacle sportif paieraient davantage et les autres beaucoup moins.

Un même raisonnement peut s'appliquer à toute chaîne, à toute thématique, non seulement au sport. Un foyer peut ne pas vouloir les chaînes d'information, ou de musique, ou pour enfants, ou généralistes. Ou bien ne vouloir s'abonner qu'aux chaînes sportives, qu'aux chaînes en espagnol, etc.

Affichette de TWC chez les revendeurs

La mise en question à l'occasion du sport des modalités de commercialisation des chaînes, voire des émissions, pourrait entraîner des changements radicaux dans l'économie de certaines chaînes qui perdraient non seulement des revenus directs payés par les opérateurs mais aussi, perdant de l'audience, des revenus publicitaires. Ce sont des chaînes sans audience que l'économie actuelle de la télévision subventionne. Time Warner Cable cite le cas de la chaîne musicale Fuse dont l'audience est presque nulle et que MSG impose (TWC a cessé de la retransmettre début décembre). Déjà en mai, le câblo-opérateur Cablevision avait réclamé à la FCC de mettre fin aux pratiques de "bundling" (dit aussi "tying"), épousant en cela les revendications des associations de consommateurs. Ce débat dure depuis des années.

Le problème soulevé ne concerne pas que les Etats-Unis ; le mode de vente au forfait groupé (bundling), par palier, est présent dans de nombreux pays où les abonnés pourraient réclamer de ne payer à la carte que ce qu'ils consomment, ou se désabonner.

• On peut voir dans ce conflit un des signes de la progression d'une culture de consommation prudente qui favorise l'achat à la carte au détriment des engagements renouvelables automatiquement (abonnements, retraits automatiques, etc.).
• La crise économique, l'endettement des ménages avec le risque de désabonnement qu'ils suscitent (cord-cutting) amplifient cette réflexion.
• Le Web et la télévision connectée pourraient bientôt arbitrer ce débat en favorisant la consommation à la carte des émissions grâce au moteur de recherche et au micro-paiement (désarmant l'objection des coûts de transaction élevés brandie par les tenants du "bundling".

Google agence média totale ?

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Que devient Google ? Touche à tout géniale , riche et espiègle de la communication, comme jamais entreprise ne le fut encore ? Ou, plus trivialement, entreprise condamnée, comme d'autres de ce secteur, à suivre la pente de l'évolution numérique de la communication, pente qui conduit inéluctablement à la remise en question de la division courante du travail entre conseil, création, planning, achat, mesure ?

L'achat d'espace récent effectué directement par Heineken à Google ébauche une réponse. Cet achat, selon le Financial Times, couvre vingt pays d'Europe et d'Amérique du Nord ; il mobilise toutes les plateformes publicitaires de Google (YouTube, mobile, display, etc.) ; il inclut le planning, le conseil, la commercialisation, la mesure, l'analyse des audiences et des performances, tant pour les produits que pour la marque. Par certains de ses aspects, il s'apparente, dans sa méthode, à l'achat upfront que réalisent, un an à l'avance, les agences média auprès des plus grandes chaînes de télévision américaine. En mieux, en plus complet. Opération totale.
De facto, un tel achat réduit les agences à un rôle de spectateur. Qu'importent les protestations des uns et des autres : la logique technique et économique impose cette totalisation, économies d'échelle et réduction des coûts de transaction obligent. La publicité, c'est de plus en plus de mathématiques, de plus en plus de technologies.

La télévision connectée au Web, le digital signage associé au mobile restreignent chaque jour le périmètre de la télévision et de l'affichage traditionnels, incorporant le marketing dans les points de vente et les lieux publics. La plupart des agences média, sans technologie, sont réduites à un rôle commercial qui, lui même, s'automatise. Plus on ira vers le numérique, plus les agences, dans leur conception traditionnelle, seront marginalisées. Elles ont tant compté sur leurs "esclaves numériques", non sans condescendance parfois, qu'elles sont aujourd'hui esclaves de leurs esclaves. Dialectique connue. Et l'écart se creuse, se creuse...
Et ce n'est qu'un début !
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Politique des prix d'un quotidien : le NYT et son paywall

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Mise en place d'une nouvelle politique des prix pour la lecture du New York Times (NYT) en ligne (tests en cours au Canada). Le quotidien offrira désormais 20 articles gratuits par mois, par lecteur. Au-delà, il faudra payer ou ne plus lire le NYT et aller chercher son information ailleurs (paywall). Lorsqu'ils atteindront la limite des 20 articles (un compteur est mis en place), les lecteurs seront invités à s'orienter dans une politique des prix compliquée, selon qu'ils sont abonnés par portage à l'édition papier, qu'ils sont abonnés sur e-reader (Kindle, Nook), qu'ils utilisent un smartphone, une tablette, etc. (cf. le FAQ du NYT)

Comment interpréter cette politique des prix du point de vue des lecteurs ? Il leur faut gérer ce potentiel de 20 articles gratuits avec parcimonie, au compte-gouttes. Et, sur le Web, ne plus s'adresser au NYT pour glaner ou survoler n'importe quelle information banale, courante, qu'ils pourraient trouver ailleurs, partout. Il leur faut réserver ce potentiel aux articles exclusifs, originaux, indispensables.

De facto, chaque lecteur est ainsi invité à se construire son NYT premium, sur mesure. La lecture du quotidien devient geste calculé. Finie la lecture en passant, "oisive" que stigmatisait Nietzsche. La politique des prix du quotidien en ligne engage une lecture gérée, voire pré-méditée. Pourquoi pas ? Elle induit un journalisme à deux vitesses et un nouveau type de contrat de lecture en ligne. D'un côté, un journalisme de papotage, de PR, de rapportage, financé par le contexte publicitaire ; de l'autre, un journalisme d'investigation et d'analyse, payé directement par le lecteur. Les deux lectures n'ont en commun que de compter, pour leur modèle économique, sur l'exploitation des cookies.
Puis vient la lecture du troisième genre, au gré de twitts, de liens sur Facebook et de flux RSS. Celle-ci ne sera pas comptabilisée (sauf pour les moteurs de recherche). Cette lecture est donc encouragée et elle privilège les réseaux sociaux par rapport aux moteurs de recherche.
Ensuite, il y a la lecture de la "Une", vitrine publique toujours libre d'accès sur la plupart des supports numériques. Et, enfin, la lecture des articles archivés (1923-1986).

La nouvelle politique des prix du NYT s'avère, en acte, une théorie de la pratique de lecture à l'époque des supports  numériques. Cette théorie s'organise à première vue en couples de notions :

• lecture choisie, délibérée / lecture de rencontre, du tout-venant (non trié, sans curation) ; 
• articles exclusifs à valeur journalistique ajoutée / articles courants, banal (banalisé) ; 
• lecture recommandée (par des pairs, des "amis", etc.)  / lecture trouvée au terme d'une recherche par mots clefs.

Chaque lecture a son prix, son coût de transaction ; chacune aura son coût de production (feuille de temps pour les journalistes ?), son chiffre d'affaires, son taux de marge. Cette politique des prix précipite une comptabilité analytique de la lecture (au sens fort d'analytique, puisqu'elle provoque chez les lecteurs une décomposition des actes de lecture). Premiers pas pour une gestion non intuitive de la production et de la distribution de l'information.


N.B. Parce que cela n'est pas neutre, épistémologiquement, mentionnons le cas de ceux (professionnels des médias, personnel politique, "patrons", chefs d'entreprise, etc.) qui ne paient pas leur information ("services de presse", notes de frais, abonnements gérés par des secrétaires etc.) : ils n'entreverront rien des effets de la politique des prix (gestes, coût, ergonomie), car, pour eux, tout information payante a l'air gratuite. Comme ils sont souvent ceux qui opinent à tout-va, mieux vaut être lucide quant à leur cécité structurelle.
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Place de marché locale ?

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La presse quotidiene locale et régionale américaine recourt à Yahoo! pour la commercialisation de ses espaces display. Gannett vient de mettre à son tour les sites Internet de ses diverses médias en régie chez Yahoo! (81 titres de presse quotidienne régionale, 7 stations locales TV et radio). La couverture de la plateforme APT de Yahoo! atteindrait 80% de la population américaine, l'apport de couverture de Gannett étant significatif. Gannett fournira également des contenus locaux à Yahoo! pour son site.
Cette plateforme APT est une place de marché : agences, éditeurs, annonceurs, réseaux publicitaires s'y rencontrent. Elle simplifie et réduit les coûts de transactions liés au planning et à l'achat sur un grand nombre de sites. Les fonctionnalités en sont énoncées ici, dans un inventaire programmatique.

La presse locale et régionale doit-elle sous-traiter les métiers de régie pour se concentrer sur la réalisation des contenus non commerciaux ? Cette question lancinante préoccupe tous les médias.  Les éditeurs ne maîtrisent plus les outils de régie comme ils le pouvaient faire avec les médias analogiques. Les métiers de régie sont désormais des métiers d'ingénieurs, de statisticiens au moins autant que de "commerciaux", dont les charges s'amortissent sur de forts volumes traités.
Mais, en sous-traitant la régie, un éditeur risque de perdre à court terme toute compétence dans la communication numérique. Connaissance des comportements de consommation des contenus éditoriaux et maîtrise des contenus publicitaires sont indémêlables. L'enjeu est stratégique.

Notons que Gannett utilisera la plateforme de Yahoo! sans devenir membre du Yahoo! Newspaper Consortium. Par ailleurs, Gannett reste membre de QuadrantOne, un réseau publicitaire (adnetwork) commercialisant des sites de médias régionaux à des annonceurs nationaux. Prudence ?
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Internet et ses Business Models. Opinion

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Chaque jour sur Internet, on lit qu''Internet n'a toujours pas, 16 ans après son ouverture au grand public, de modèle d'affaires.
Ah! Bon !
Les fournisseurs d'accès ne vendent-ils pas l'accès à Internet ? Et ceux qui parmi ces fournisseurs incluent la vente d'accès dans un ensemble de services de téléphonie et de télévision, est-ce pure philanthropie ?
Et les moteurs de recherche ? Pour eux, ça va, non ? Et la publicité ?
Et les vendeurs de matériel (hardware) de tout acabit ? Sérieusement : sans Internet, vendrait-on autant d'ordinateurs, de serveurs, de routeurs, de sauvegardes, de lecteurs MP3, d'iPods, de téléphones plus ou moins intelligents ?
Et pour tous ceux qui trouvent sur Internet le moyen de réduire leurs coûts de transaction (facturation, marketing direct, cloud computing, etc.), n'y a-t-il pas business ?
Et les commerçants qui vendent en ligne ? Et ceux qui mettent en ligne une vitrine de leurs affaires ? Serait-ce de l'art pour l'art ? Et les sites de rencontres et d'échanges (de produits, de discours, de partenaires)...
A chacun de vous d'ajouter à la liste.
La vérité est plutôt qu'il n'y a pas de business model publicitaire pour tous les sites.

Avec Internet, beaucoup d'entreprises inventent et construisent leur business model. D'autres métiers, d'autres entreprises n'ont pas de modèle d'affaires sur Internet. Dans ce cas, la bonne gestion recommande de ne pas mettre ses produits sur Internet.

Certains médias découvrent, mais un peu tard, qu'il n'y a peut-être pas de modèle d'affaires publicitaire pour eux sur Internet ? Que diable allaient-ils faire dans cette galère, s'il n'y avait pas d'affaires à y faire ? Beaucoup s'agitent, s'indignent sur le mode de "Justice, juste Ciel"... On croirait entendre le monologue délirant d'Harpagon à qui tout semblait son "voleur". Et de réclamer aides et subvention ! D'autres demandent que l'on prélève des taxes à leur avantage...
Mais que diable allaient-ils faire à cette galère ? Pourquoi mettre en ligne des contenus que l'on ne peut faire payer et s'étonner que personne ne les achète ? Pour faire comme tout le monde ? Pas si bête le Canard !

Internet transforme l'économie ; auparavant, le papier, la machine à vapeur, l'électricité, l'automobile, le télégraphe ont transformé l'économie. Nos sociétés ont épousé ces technologies, pour le meilleur et pour le pire. Un jour, finis la machine à vapeur et le télégraphe... Des entreprises ont disparu, d'autres sont apparues. Il en sera de même avec Internet. Tout le reste est gestion.
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Payer l'information en ligne ?

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Heureux de payer ! Le consommateur serait heureux de payer pour des informations générales en ligne (general-interest news) ! Telle serait la conclusion d'enquêtes menées par sondages en Australie, aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, à la demande de News Corp. Conclusion : "If we get the the product and the delivery system right, people will happily pay for news content online" (publié par The Sidney Morning Herald). Une enquête Harris Interactive en Grande-Bretagne estime en revanche à 5% la proportion d'interviewés prêts à payer. Toute la différence tient sans doute à la méthodologie ! A quoi sert un tel sondage  sinon à  créer un peu de bruit favorable sur le mode de "l'opinion publique est avec nous" !
Le patron de News Corp. - qui aura tout dit et son contraire sur ce sujet - et dont le groupe détient un grand nombre de médias gratuits (télévision notamment) a décidé que le consommateur paierait son information, en commençant par le Wall Street Journal sur iPhone ou The Times (Londres) sur Internet. Il faut en finir avec le "free is good" enchaîne un autre qui précise : "I fundamentally believe readers are willing to pay for quality journalism". Voilà un énoncé limpide. Il croit. Il sait ce qu'est un "journalisme de qualité". Payer combien ? 

A quelles conditions, un internaute accepte(ra)-t-il de payer pour des informations en ligne ?

• Il faut que l'information soit demandée, corresponde à un besoin de consommation exprimé. Et non qu'elle soit rencontrée ou proposée (vue plutôt que lue).
• Il faut que cette information ne soit pas disponible gratuitement, ailleurs sur le net
• Quelle information publiée en ligne par des sites de la presse d'information n'est-elle pas accessible gratuitement sur plusieurs sites concurrents fonctionnant selon un modèle publicitaire ? Accessible signifiant que l'on peut trouver par un moteur de recherche (y compris les blogs et les twits) ? Accessible dans quels délais ?
• Pour de nombreux lecteurs, notamment pour l'information financière, économique, médicale, etc., la concurrence provient aussi de sites gratuits en langues étrangères. 
• Ce qui n'est pas disponible ailleurs, ce qui est par définition exclusif, ce sont surtout des commentaires
• Qui veut payer pour des opinions ? Qui n'a pas d'opinion ? Des opinions, voire même des idées s'épanouissent et s'échangent sur les blogs, les réseaux sociaux... qui valent celles des journalistes. Pour l'opinion, les amateurs souvent surpassent les professionnels.
• Que le coût de transaction soit indolore et les ergonomies adéquates (claires, rassurantes). Plutôt l'abonnement que le micro-paiement (tel celui que propose Google à la presse), dit la rumeur (des sondages, encore!). 
• Quel modèle écomique payant ?
• Apple a imposé un modèle à la musique, aux applications (iTunes Store). Est-il adaptable à la presse ? Relay (Lagardère) permet à l'internaute de configurer ses propres alertes presse, de feuilleter des magazines en ligne, où se trouvent des réponses, avant d'acheter un numéro complet. Mais ceci ne vaut que pour des magazines de niche, publiant des informations rares et spécialisées, s'adressant à des "amateurs-professionnels" (point de croix, collections, jeux vidéo, "petits sports", histoire, etc.). Sur  iTunes, on achète un morceau de musique, pas un CD complet. En presse, cela signifierait acheter un article, pas un numéro complet. Ce qui ne manquerait pas d'affecter le modèle publcitaire. On dit que Time Inc. travaillerait à un kiosque électronique également. C'est aussi ce que promet maggwirre.com : "The iTunes of Magazine". Mais on s'est éloigné de l'information générale. 
• Modèle freemium  (free + premium) développé par le marché des jeux vidéo : accès gratuit d'abord, puis les niveaux suivants, les versions améliorées sont payants. Le lecteur régulier de The Times paie 50 £ pour accéder à des contenus spécifiques (Times +, comme Sky +, sur le bouquet télé).
• C'est un modèle à deux étages qui semble inspirer la presse : le déjà connu, le rassis est gratuit, l'info fraîche est payante... En langue de bois, cela s'euphémise ainsi : "free entry for a mass audience, with a charge for more up-market, high-quality data". Mais la valeur publicitaire de l'espace dans un contexte d'information gratuite risque de tendre vers le prix de l'info... Notons que l'exclusif d'aujourd'hui sera connu de tous demain, ce qui peut aussi conduire beaucoup de lecteurs à surseoir à leur lecture. Mais, comme chantaient déjà les Rolling Stones, "Who wants yesterday's papers? Nobody in the world"...

"Hypocrites lecteurs, mes semblables, mes frères", quelle information êtes-vous prêts à payer ?
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Twitterisation ?

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Twitter va son chemin. Difficile de dire, en toute rigueur, sa puissance, sa pénétration, ses usages, ce qu'il en reste une fois passé le premier moment de curiosité ; des chiffres sont jetés de ci de là, dont on ne sait pas grand chose (la mondialisation de la statistique média n'arrange rien, pour l'instant, et rajoute encore de la confusion, en l'absence de repères nationaux). Des affirmations à l'emporte pièce, assises sur de vagues statistiques, courent le Web : Twitter rendrait bête (a twit !) -tandis Facebook rendrait intelligent -, Twitter ne servirait de rien, n'apportant aucune information utile...
Mais... Obama vante la réussite des créateurs de Twitter auprès des écoliers américains. Mais, Facebook, qui voulut acheter Twitter, le copie jalousement et s'inspire désormais de ses "@replies" (@ tags). Mais, un travail doctoral (PennState University, réalisé avec Twitter) indique que 20% des tweets impliquent une marque... confirmant la possibilité d'un modèle économique publicitaire. Encore un, et redoutable : les messages seront bien sûr ciblés selon les tweets qui sont autant de comportements ( "The service may include advertisements, which may be targeted to the content of information on the services, queries made through the services, or other information")... stipulent les conditions d'utilisation (Terms of Service).

Le plus remarquable succès de Twitter est sa colonisation des autres outils et sites de socialisation (outils de Google, Facebook, Seesmic Desktop, MySpace, etc.). Quelques illustrations récentes, de natures différentes :

• FanFeedr, média social d'informations sportives qui se définit comme "real time personalized sports feed" : Twitter est mis à profit pour suivre des joueurs professionnels, des équipes (fans) tout en recourant aussi à Facebook. Accessible par une appli iPhone.
• iTunes qui permet le partage presque immédiat des goûts musicaux avec Twitter et Facebook.
• AIM (AOL) qui agrège en un seul flux (Lifestream) différents réseaux sociaux dont Twitter, Facebook, Digg, Delicious et Flickr. Accessible via une appli iPhone.
• SportsFanLive  permet de justaposer deux flux parallèles alimentés par les tweets concernant deux équipes que choisit l'internaute, l'une que l'on aime, l'autre que l'on n'aime pas. Son slogan : "You are what you tweet".
• La mise à jour du statut sur MySpace peut désormais s'effectuer avec Twitter (via le protocole OAuth).
• Un blog du New York Times, "The Moment", recourt à Twitter pour agréger des commentaires concernant différents produits haute couture (cf. "The Moment on Twitter").

Cette socialisation des modes de socialisation numériques, l'intrication des moyens semblent une géneralisation nécessaire, une intégration commode réduisant  les coûts de transaction pour l'internaute (au même titre que l'OpenID auquel n'accède pas encore Twitter, mais qu'utilise fanFeedr). Peut-être le signe que la maturité de ces outils requiert une convergence souple, articulant le simple et le complexe, le bref et l'approfondi, l'immédiat et le réfléchi. Cette coordination, en temps réel, des conversations et des textes, ces partages qui se propagent, ces collaborations polyphoniques, c'est tout l'univers de l'information qui s'ébroue, cherche d'autres voies et orchestre tous les moyens que le numérique met à sa portée. Sans doute une ambition de GoogleWave.

Evidemment, Twitter comme Google (cf. Res Googlans), Facebook, eBay, iTunes, Mint, Amazon, Skype, etc. contribue à façonner "l'outillage mental" (Lucien Febvre, 1937) de ce début de siècle. Outillage incorporé devenant "seconde nature" (habitus), outillage qui creuse des écarts culturels et professionnels dans la population beaucoup plus qu'il n'uniformise, la défaillance de l'institution scolaire dans ce domaine n'arrangeant rien. Un ethnocentrisme numérique se fait jour... qui peut jouer des tours, notamment dans le marketing.
Ceux qui quotidiennement mobilisent ces outils de communication en sont transformés, transformation imperceptible et lente, d'autant plus efficace. Obama ne s'y est pas trompé. Le message, c'est d'abord le média.
Il faudra mettre à jour "Les Héritiers", et compléter McLuhan !
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Vivre en pannes

Il y a peu, Gmail est tombé en panne ("a glitch") ; à son tour, Hotmail tomba en panne quelques jours plus tard, puis Gmail à nouveau. Le 9 mai, dans le Sud Est, Orange a dû interrompre ses services pendant plusieurs heures (mobile, TV, Internet : triple play !). Pour les adeptes du cloud computing, c'est préoccupant. Comme Gmail et Hotmail sont gratuits pour le grand public, on leur pardonne plus facilement, d'autant qu'avec le travail off-line et le "flaky connection mode", ce fut supportable pour les usagers de Gmail.

Les fournisseurs d'accès interrompent leur service de temps en temps : ils expliquent, quand ils daignent expliquer, que c'est "la faute à France Telecom", au dégroupage partiel, total... Impossible de s'y retrouver : c'est la faute à personne. Il n'est pas surprenant qu'Internet devance de peu la téléphonie dans l'Observatoire des plaines de l'Afutt et tienne bien sa place dans le Baromètre des réclamations de la DGCCRF. Voir le commentaire mesuré de la revue Que Choisir ? et le baromètre d'insatisfaction des consommateurs prisonniers de "l'enfer des hot lines" : pour eux "la galère reste en ligne" : tous les FAI sont au-dessous de la moyenne, sauf Darty.

A propos, avez-vous déjà entendu parler de pannes de facturation ? Non ? Bizarre...

Quant aux pannes des ordinateurs, aux bugs divers, aux courriers erratiques, c'est là monnaie courante. Blogs et forums regorgent d'astuces et de trucs pour survivre dans la jungle bureautique : aidez-vous les uns les autres. Et ne comptez surtout pas sur les modes d'emploi ou les aides en ligne : ils répondent à toutes les questions que vous ne vous posez pas. Appeler un service après vente, un service client ? N'y pensez même pas ! Les opérateurs, les fabricants comptent désormais sur les clients pour venir en aide aux consommateurs qu'ils ont naufragés. Ils ont "crowd sourcé" leur SAV.

Même s'ils perdent quelques batailles, fabricants, opérateurs et consorts ont gagné cette guerre d'usure. Le consommateur, accablé, ne se plaint plus trop, il se débrouille. Triomphe du bricolage. Le nombre de réclamations, indicateur commode, sous-estime la réalité des mécontentements ; il ne prend en compte que le plus vérifiable, le plus indéniable (facturation excessive, etc.). D'autant qu'il faut du temps et du savoir-faire pour se plaindre : les plus vulnérables ne savent pas ; Que Choisir ? publie des lettres-types pour faciliter le dépôt de réclamations et aider les victimes. Le consommateur vit désormais les pannes comme un destin. Minuscule pot de terre contre tentaculaires pots de fer, il se méfie. Il sent bien que les méchantes Parques qui filent nos vies numériques, et les coupent, se réjouissent des incompatibilités entre logiciels qui nous frappent à chaque nouvelle version, à chaque mise à jour, qu'elles se réjouissent aussi des tarifs et CGV ésotériques de la téléphonie portable, des anti-virus pré-installés, des assurances, des garanties... A chaque jour suffit sa panne !

Coûts de transaction

Le temps que fait perdre cette gigantesque accumulation de pannes, de bugs, de fausses promesses, de déceptions, de dissuasion, de démoralisation a un coût, qu'il faudrait évaluer, pour revoir à la baisse les déclarations de satisfaction tonitruantes... et, à la hausse, la facture numérique réelle des consommateurs et des entreprises. A imputer aux coûts de transaction !

Presse et radio : Google renonce à l'analogique

Après avoir abandonné la presse (notre post du 22 janvier 2009), Google se retire du médiaplanning et de la vente d'espace publicitaire radio (Google Radio Ads ; AdSense for Radio Ads) et licencie 40 personnes ; son logiciel radio, acheté à dMarc Broadcasting en janvier 2006 est mis en vente. Une partie de l'activité sera convertie dans le streaming publicitaire pour l'audio en ligne (recentrage numérique). La commercialisation d'espace publicitaire pour la télévision est maintenue.

Conclusions ?

• Google, "grandeur jusque là épargnée" n'est pas au-dessus des lois de la gestion des médias et sait anticiper une retraite. "Pour la première fois l'aigle baissait la tête ..." commentent certains, citant Hugo. Contresens : Google ne s'entête pas, ne se laisse pas vaincre par ses conquêtes (en octobre 2006, le DG avait envisagé un millier de personnes dans ce secteur !). Google a lu Tolstoï et attend, comme Koutouzov en 1812, que ces médias de plus en plus numérisés, se rendent, et commence les harcèlements publicitaires avec le streaming audio ! La crise actuelle, comme l'hiver russe, travaille pour les régies numériques.
• Google en optimisant la transaction publicitaire devait amener de nouveaux annonceurs à la radio. Cela n'a pas marché. Ce n'est donc pas seulement la transaction qui est en cause. Le mal est plus profond, structurel. Irrémédiablement analogiques, ces médias ne peuvent être sauvés par les outils de Google, radicalement numériques.
• Ce retrait émet, en acte, un pronostic réservé à propos des activités classiques de commerce publicitaire, et l'indication que les modèles économiques de certains segments de presse et de radio ne peuvent être sauvés, même par les outils, le talent et le prestige de Google. La question, lancinante, des usages de ces médias est posée ainsi que celle de leur adéquation aux besoins des annonceurs. Clear Channel Communications, partenaire de Google en radio (675 stations) se déclare déçu... les régies des stations ne le sont peut-être pas (la nouvelle n'est pas meilleure Emmis Communications et pour la radio par satellite qui était également dans le coup).

La télévision, numérisée, échappe à ce diagnostic. De nombreux outils de médiaplanning et de bilan de campagne ont été développés (prise en compte des différés, bilans couverture / répétition, tranches horaires sur mesure, etc.), un accord avec Harris Corporation signé. Le portefeuille de chaînes en régie s'étend : Sleuth, Chiller TV (groupe NBCU), Bloomberg TV et Hallmark Channels ont rejoint le bouquet DISH Network.

Google régie TV ?

Google TV Ads a signé un accord avec le groupe NBC Universal pour la commercialisation, à partir de 2009, de l'espace sur six de ses chaînes thématiques : Sci-Fi, Oxygen, MSNBC, CNBC, Sleuth et Chiller, espace réparti sur toutes les tranches horaires. A terme, l'accord pourrait être étendu au local, à la télévision hispanophone, et aux sites Internet correspondants. Incursion prudente, progressive dans les médias traditionnels, off-line. Ce n'est certes pas le prime time de NBC, ni le Superbowl ni même l'espace de la première chaîne "cabsat" américaine, USA Network.

Deux jours après, Google signe un accord semblable avec Bloomberg Television (chaîne d'infos financières et économiques qui compte 54 millions de foyers abonnés aux Etats-Unis).

Ces mouvements confirment que Google ne s'intéresse pas seulement à Internet mais à tous les médias, et notamment à la télévision qui reste le pilier des campagnes publicitaires pour les produits de très grande consommation, à rotation rapide (FMCG). On l'avait remarqué déjà lors de l'accord de Google avec l'opérateur satellite Dish Network qui faisait suite à des accords avec la radio et la presse quotidiennne régionale.

Google cherche à transférer à toute transaction média les savoir faire acquis avec Internet (consoles de commercialisation, webanalytics, adservers, enchères, automatisation, etc.) aux métiers de régie classique, qui n'ont guère évolué depuis des décennies. Le changement dans la commercialisation de l'espace publicitaire ne vient donc ni des régies, ni des agences média mais d'Internet qui permet de rompre avec le conservatisme.

Google prétend pouvoir améliorer le chiffre d'affaires des chaînes concernées, attirer de nouveaux annonceurs restés jusqu'à présent hors de la télévision, et améliorer le ciblage. Les chaînes craignent la "commoditisation" du marché de l'espace TV... Peuvent-elles longtemps freiner la réduction des coûts de transaction ?

Le marché de l'achat d'espace publicitaire tend inéluctablement vers l'unification, unification des outils, des modes de calcul du GRP et du retour sur investissement. Google se lance dans cette unification où ne se risquent pas les acteurs traditionnels. Google semble avoir une vision d'ensemble tandis que Nielsen, par exemple, continue d'additionner les domaines mesurés, bouchant les trous au fur et à mesure qu'ils se déclarent, additionnant des technologies disparates.

Mais il manque à Google les données de consommation TV stockées dans la set-top box. Ce sont les opérateurs du câble, du satellite et des télécoms qui les détiennent. D'où le projet Canoe Ventures, coalition de six opérateurs du câble (Comcast, Time Warner Cable, Cablevision, Cox Communications, Charter Communications et Bright House Networks) pour moderniser et dynamiser la commercialisation de l'espace sur leurs réseaux. L'objectif déclaré étant la réorientation vers le câble des budgets publicitaires perdus au profit d'Internet. Les outils sont confiés aux groupes éditeurs de chaînes, Canoe ne s'adressant pas directement aux annonceurs. Pour l'instant, Canoe a seulement produit une chaîne dédiée aux élections, Elections 08 On Demand, accessible par 32 millions de foyers, mais sans grande visibilité, et qui, semble-t-il, n'est pas un succès. Donc rien qui puisse contrer les avancées de Google. 

Mais les données des opérateurs ne sont que des données "foyer", alors que le marché a pris l'habitude des données audimétriques "individuelles". Le recours à une source unique de données numériques, Internet et TV, peut constituer la solution idéale : non intrusive et individualisée. 

L’upfront : engagement publicitaire et marché efficient

Pour les quatre grandes chaînes, le marché publicitaire TV upfront s’achève (il est loin d'être terminé pour les autres chaînes, la syndication, les enfants, mais la tendance est la même). Les annonceurs américains et leurs agences conseils ont fait connaître d’avance (upfront) leurs engagements d’achat télé pour l’année à venir : c’est une sorte de grande ouverture de planning.

Malgré des anticipations irrationnelles dissuasives ("c’est la dernière année", "l’upfront va s’effondrer", etc.") et malgré une grève des scénaristes hollywoodiens qui mit les networks en jachère pendant cent jours, les privant de plus de 200 épisodes de séries (cf. notre post du 19 mai), les résultats de l’upfront 2008 pour les quatre grands networks américains (ABC, CBS, NBC, Fox) sont excellents (le marché total upfront devrait dépasser 22 milliards de $). Les CPM (Coût Pour Mille contacts) ont progressé de 8 à 10% : près de 9 milliards de $ ont donc déjà été engagés pour l’année télévisuelle prochaine (75 à 80% de l’inventaire de chaque chaîne, en moyenne). De nombreux acheteurs craignent que le scatter market (marché trimestriel des emplacements restants) soit encore plus cher, comme ce fut le cas 18 fois au cours des 20 dernières années (plus de 40% au-dessus des tarifs pratiqués upfront, cette année).

Le prime time de la télévision grand public avec ses événements sportifs, ses variétés et ses séries confirme son rôle publicitaire primordial pour la plupart des grands annonceurs. Parions qu’ils savent ce qu’ils font (ils "connaissent" intimement leur retour sur investissement). Rien ne mesure mieux l’importance d’un média qu’un tel engagement. Mieux que l’audience mesurée, dont on ne sait pas toujours ce qu’elle signifie, ni ce qu’elle vaut.

Les investisseurs éclairés du prime time dessinent un marché efficient, au moins pour la période de quelques semaines durant laquelle ce marché est ouvert. La plupart des conditions qui définissent un marché efficient (au sens classique de E.F. Fama) semblent réunies : intégration de tous les éléments d’information à un moment donné, atomicité des investisseurs, liquidité, libre circulation de l’information, absence de coût de transaction direct, etc. On retrouve même la discussion sur le coût d’analyse de l’information surabondante et le rôle des experts (S.J. Grossman, J. Stiglitz). En revanche, si l’on évoque le marché télévisuel français, le principal obstacle semble être l’information imparfaite sur les prix : on connaît le tarif brut, mais pas le prix net pratiqué (le fameux « net fin d'ordre»).

Une analyse du marché publicitaire qui mobiliserait des spécialistes des marchés financiers serait sans doute éclairante et riche en suggestions opérationnelles. Si l'on se contente d'y rêver, Google l'aura fait.