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mardi 17 mars 2020

Cord-cutting au programme de la télévision américaine


Selon MoffetNathanson, les distributeurs de télévision perdent, depuis quelque temps, de plus en plus d'abonnés, 7% au cours de l'année passée, ce qui nous mène à 83 millions d'abonnés fin 2019 (on serait passé d'un taux de 87,8% des foyers télévision en 2009 à 65,3% en 2019). Soit moins 1,16 million pour AT&T, moins 0,149 million pour Comcast et moins 1,101 million pour Charter. A quoi il faut bien sûr ajouter les 194 000 abonnés perdus par Dish (satellite). Devant la hausse continue des tarifs du câble, les abonnés actuels sont de plus en plus souvent tentés de se désabonner de l'offre des réseaux (cord-cutting) au profit des offres virtuelles, de Netflix principalement.

Néanmoins, il semble que les opérateurs classiques de télévision soient prêts à réagir au moyen de quelques acquisitions. Pour limiter les dégâts, pour quelque temps au moins.
  • On pense bien sûr que NBC/ Universal (Comcast) pourrait finalement s'assurer du rachat de Vudu à Walmart (qui l'avait payé 100 millions de $ en 2010) et, par ailleurs, aiderait le site de vente de tickets de cinéma, Fandango ; de plus, Comcast a également acquis Xumo fin février (190 chaînes).
  • Fox, de son côté, a racheté le site Tubi (25 millions d'utilisateurs en décembre 2019, alors que le site est présent chez de nombreux distributeurs, dont Apple TV, Roku, Amazon Fire Stick avec Alexa, Samsung et Sony). Fox paye 440 million de dollars cash en revendant la part de Fox dans Roku.
  • Quant à ViacomCBS, la société compte sur Pluto TV, rachetée l'an passé (elle déclare 20 millions d'abonnés) 
  • Enfin, il semble que Sony envisagerait le re-lancement, avec Chicken Soup for the Soul Entertainment, de Crackle.
Si l'on en croit MoffetNathanson, l'univers télévisuel américain passerait donc progressivement à un univers d'abonnés, reconfiguré à quelques services seulement. Quelle sera la place du câble et du satellite dans cette hypothèse ? Quel rôle pourrait y jouer prochainement la 5G ?

jeudi 5 mars 2020

Quibi, la télé mobile sera lancée dans un mois


Quibi, la télé pour smartphones, qui devrait bientôt se lancer, vient de lever 750 millions de dollars qui s'ajoutent au milliard de dollars levés au premier tour. Le premier tour comptait parmi ses premiers investisseurs Alibaba Holding et de nombreuses sociétés hollywoodiennes (dont Disney, Warner Bros., Sony Pictures, etc.).
Quibi promet des vidéos de moins de dix minutes, payées 4,99 $ par mois (7,99 $ sans publicité) : 50 shows dès le premier jour dont la moitié de "daily essentials" et des films découpés en chapitres. Les premiers annonceurs seront, entre autres, Walmart, Procter & Gamble, Pepsico, General Mills, et Google (Alphabet). 150 millions de dollars ont été investis pour la première année... Les spots dureront 6, 10 ou 15 secondes ; ils seront places avant les shows et seront inévitables (unskippable).
La chaîne envisage de réagir rapidement à la demande des auditeurs et des annonceurs et ajustera en conséquence. “I think within three or four months we’re going to understand what consumers love… and we’ll be able to adjust our content strategy quite nimbly”, déclare Meg Withman, sa directrice (ex. HP CEO). Pour l'instant, voici les programmes envisagés : "All the projects coming to Quibi, Jeffrey Katzenberg's bite-size streaming service", par Tyler Aquilina.

 La chaîne Quibi ("Quick Bits") sera lancée le 6 avril 2020 (sans manifestation publique en raison du Coronavirus) et elle offre trois mois gratuits ("90-day free trial"). Alors, la vidéo sur portable, cela va marcher, ou pas ? Il faut parier !
Verizon y avait renoncé après avoir annoncé un service un peu semblable, Go90, en 2015. Trop tôt ? En revanche, YouTube a gagné 15,5 milliards de dollars en 2019 et joue beaucoup sur le portable.


mercredi 14 mars 2018

Distribution du cinéma aux Etats-Unis : Movies Anywhere


Les distributeurs de Movies Anywhere auxquels 
s'ajoute FandangoNow (Comcast) depuis mars 2018
Movies Anywhere, lancé en octobre 2017 par Disney, soutenu par la plupart des studios hollywoodiens, semble en voie de réussir.
S'agit-il encore une contre-attaque, d'une alliance contre Netflix ?
Ensemble se retrouvent Pixar, Marvel Studios et Lucasfilm (Walt Disney) avec Sony Pictures Entertainment, Twentieth Century Fox Film, Universal Pictures et Warner Bros. Entertainment. Un guichet unique pour 7500 films téléchargeables à l'aide d'une appli via iTunes (Apple), Vudu (Walmart), Google Play et amazon. Deux absents notoires, pour l'instant : Paramount Pictures et Lionsgate (qui termine l'acquisition du bouquet TV, Starz). Pas d'abonnement, paiement à l'unité ("No subscription fee. Ever").
FandangoNow, qui appartient à Comcast, a rejoint Movie Anywhere en mars 2018.

Movie Anywhere n'est pas la première tentative du genre ; en 2011, UltraViolet l'avait précédée, que n'avaient soutenu ni Disney, ni Google, ni Apple, ni Amazon. UltraViolet a pourtant annoncé 30 millions d'utilisateurs en juin 2017. FandangoNow reste membre de UltraViolet.

L'accès à Movies Anywhere peut s'effectuer à l'aide des principaux streamers : Roku, Apple TV, Chromecast, iPhone, Amazon Fire, Android TV, etc. Les clients peuvent y retrouver les films qu'ils ont achetés en DVD ou disques Blu-ray ; ils peuvent ainsi constituer et rassembler leur librairie en un seul point ("Your Movies, Together at last", clame le slogan de Movie Anywhere). C'est le fonctionnement de iTunes Match pour la musique.
Cinq films gratuits sont offerts lors de l'inscription.

"Movies Anywhere", "TV Everywhere", streaming : aux Etats-Unis, la relation au cinéma et à la télévision est désormais universalisée : partout, n'importe où (pas nécessairement dans les salles, fût-ce de séjour), tout le temps, 24/7. Les technologies de distribution (dont ATSC 3.0) ont ébranlé puis effacé les anciennes contraintes de la linéarité (lieux, horaires) : finies les chaînes et les grilles, la télévision se libère !

lundi 13 juin 2016

Walmart : la grande distribution américaine prend le parti du streaming

Wal*Mart Network, décembre 2005. Photo FjM

En temps que distributeur, le plus important des Etats-Unis, Walmart a une longue histoire avec la télévisision.

D'abord, il y eut une chaîne de télévision, Walmart*Network, diffusée par satellite, sur des téléviseurs suspendus dans les magasins.
Puis, en 2010, Walmart fit son entrée sur le marché de la VOD en rachetant Vudu, pour concurrencer Netflix et Amazon.
Par ailleurs, Walmart fut, et est toujours, un très important distributeur d'équipement électronique domestique et un distributeur de DVD.
C'est à ce titre que Walmart demande maintenant à ses clients de se désabonner des MPVD (câble, satellite) et de s'acheter des appareils de substitution (streaming devices, hdtv antennas, routeurs, etc.) ou de complément (télécommandes, lecteurs Blu-ray, consoles de jeux vidéo, etc.).

Son slogan, en forme d'adresse aux consommateurs américains, est direct et clair : "Cut the cable. Switch to streaming TV".  Et le distributeur enfonce le clou, prêt à profiter pleinement de l'évolution de la consommation de télévision : "What better way to save money on your cable than by getting rid of it all together? At Walmart.com, we can help you cut the cord with devices like streaming players and antennas that will keep you entertained and save you money at the same time."
Ceci est assorti d'une promotion de l'équipement télévisuel qui durera deux mois (juin, juillet).

Cette intervention de Walmart est significative de l'évolution du marché de la consommation de télévision aux Etats-Unis. Walmart compte plus de 1 million d'employés aux Etats-Unis et plus de 20 millions de visites par jour dans ses magasins. Cette prise de position n'est donc pas anecdotique.


dimanche 26 juillet 2015

Amazon devant Wal-Mart ?


La capitalisation boursière d'Amazon (248 milliards de $) est passée devant celle de Wal-Mart (233 milliards de $). La presse et la bourse en ont parlé, beaucoup.
Si le sens économique de la capitalisation boursière est discutable, au plan des symboles (image), en revanche, ce dépassement est remarquable. Premier distributeur mondial, la marque Wal-Mart est une institution de la vie quotidienne américaine, et notamment de la population la plus modeste. Wal-Mart, c'est l'Amérique profonde. Wal-Mart, il y a 50 ans, transforma la grande distribution ; Amazon qui vient de fêter ses 20 ans avec amazonPrime, la transforma à son tour.

Wal-Mart en seconde position ?
Globalement, les chiffres d'affaires d'Amazon et de Walmart sont incommensurables, mais Amazon domine Wal-Mart en matière de e-commerce pour le plus grand bénéfice des marchands utilisant sa place de marché qui représentent plus de la moitié des ventes. Amazon est le premier acteur mondial du e-commerce. Le succès (déclaré) de son Prime Day (pour 99 $, livraison gratuite sous 2 jours pendant un an, cf. infra) confirme la forte pénétration d'Amazon dans la population américaine, sa popularité croissante et sa pugnacité (le Prime Day deviendrait un Black Friday ?). Et sa capacité de fidélisation : on parle de 40 millions de amazonPrime members ! En riposte, walmart.com propose pour 50 $, un ShippingPass promettant une livraison gratuite en 3 jours... La bataille se livre à coup de livraisons, donc d'entrepôts, de robotisation... et de prix : Wal-Mart demande aux marques présentes dans les magasins d'investir moins dans le marketing et de baisser leurs prix (Every Day Low Price... ).

Avec 183 000 employés, le poids économique et politique d'Amazon est déjà formidable. Mais tellement loin encore derrière Wal-Mart avec ses 2,2 millions d'employés travaillant dans des milliers de magasins. Menacé, Wal-Mart se met au numérique, s'inspirant manifestement d'Amazon, juste retour des choses. Qui gagnera cette bataille ? Les consommateurs ? L'enjeu est culturel, opposant deux conceptions de l'aménagement du territoire commercial et de la vie sociale qu'elles engagent. Notons que la réputation des deux entreprises est médiocre quant aux conditions de travail : cf. dans d'Amazon, l'article du NY Times : "Inside Amazon", 15 août 2015 et la réponse d'Amazon). Voir aussi : "La gestion selon Amazon" ainsi que le livre de Jean-Baptiste Malet, En Amazonie. Infiltré dans le "meilleur des mondes".


Copies d'écran de walmart.com et de amazon.com (26 juillet 2015)

mercredi 19 novembre 2014

YouTube: what kind of television is it?


There are now many kinds of television. Linear TV with stations, networks and catch-up TV, VOD, OTT / SVOD streaming (Amazon Instant Video, Netflix, VUDU and soon HBO)....
And then there is YouTube, $6 billion in revenue (2014).
YouTube is not always mentioned as TV but often as a social media (the second after Facebook). For the time being, YouTube is the first TV website, one of the only ones to show growth last year along with Amazon, Netflix, and HBO Go (cf. chart infra). What all started as a hobby for many YouTubers (uploading user-generated content) is now very professional and lucrative. And since the future of video is mobile, YouTube will obviously increase its market share; it will also take advantage of growing connected TV... (see also, in French, "mcn, les nouvelles voies de la télévision".)

Within YouTube, we have seen the development of multi-channel networks (mcn). An mcn can represent many- hundreds - of partner channels. An mcn works more or less both like an incubator and an ad network.
As an incubator or accelerator, it helps fund new media companies (DanceOn got $4 million in funding from Plus Capital and AMC Networks).
As an ad network, it represents new networks and sells their audiences, keeping part of the money collected through AdSense. It helps creators to monetize their audience.

Most mcns are specialized and many are or will represent competition for the cable TV networks. In the U.S.A.,  the majority are based in California, taking advantage of a rich media environment, studios and digital "startups", VCs, etc. Among the biggest MCNs:
  • Machinima (2000, California): video games (among investors: Google and Warner Bros). 154 million unique viewers, 3.6 billion views per month, half happening on mobile. (Source: Machinima, July 2015).
  • DanceOn (2010, California): dance and music. Among investors: AMC Networks.
  • Fullscreen (2011, California): "global youth media company", 450 million subscribers. Among investors: Comcast, WPP, The Chernin Group.
  • Tastemade (2012, California): for food lovers (among investors: Comcast, Liberty Media and Scripps).
  • AwesomenessTV (2012, California): programs for teenagers, like "Runaways", "I.M.O - In My Opinion": 14 million subscribers. Acquired by Dreamworks Animation in 2013.
  • Makers Studios (2009, California),  acquired by Disney in 2014.  42 million unique users.
  • StyleHaul (2011, California). Investors: RTL Group / Bertelsmann (93.6%). Fashion, lifestyle, beauty.
  • Whistle Sports with 195 channels targeting young audiences. Investor: BSkyB, $7 million.
Doesn't an mcn look like an MSO?

The YouTube business model is based on advertising ("free") although they claim they might soon start paid subscription channels based on themed topics as well.
On the advertising side, YouTube has proposed Premium video commercials ("preferred") which are like upfront buying, with audience guaranteed on targets, using Nielsen measurement.
And YouTube keeps innovating: shoppable videos are tested in the UK by the supermarket Asda (Walmart) with its Mum's Eye View channel....
Moreover, there are now tools, like Epoxy, to monetize MCNs audience on social media platforms (social reach optimization, analytics). Bertelsmann and Time Warner invested in the company...

From an advertisers and viewers' point of view, YouTube looks more and more like TV and less and less like the Web. In fact, generally speaking, TV is more and more an online media, the Web becoming the media of TV ("media mediorum"!). Not only is YouTube becoming serious competition for TV networks but it seems to act increasingly as a partner to them in the new TV ecosystem. 

TV websites. Source: survey by RBC Capital Markets, The Hollywood Reporter, October 2, 2014

lundi 21 juillet 2014

Walmart total data marketing


Walmart lance une plateforme d'adexchange, Walmart Exchange (WMX). Walmart est la plus grosse entreprise mondiale, le premier distributeur mondial aussi. Avec cet Adex, il s'agit à terme pour l'entreprise d'associer des données publicitaires (first et third party) avec des données de fréquentation des magasins (in store analytics). Les données magasins proviennent des cartes de fidélité (cf. Sam's Club), de l'analyse des ventes, et, bientôt, de l'analyse des comportements : déplacement des clients devant les linéaires, attention accordée aux produits, à la PLV...  S'y ajoutent encore des données des réseaux sociaux et des données de mobilité transitant par les smartphones (cf. Walmart appSavings Catcher Programetc.). Bientôt, Walmart proposera également des services médicaux (Primary Care Clinics)...
Toute cette data est mise au service du marketing et notamment du ciblage. Walmart peut ainsi mesurer précisément l'efficacité du marketing des marques fournisseurs, en dernière instance, indifféremment de l'attribution. En temps réel, bien sûr.
De plus, le tout s'enrichit de la structure en réseau : plus de 10 900 magasins, aux Etats-Unis, en Chine (JV), en Amérique latine, au Kenya, au Canada, en Grande-Bretagne (ASDA), etc.

Le distributeur se trouve donc à la tête d'un incomparable capital de données : Big data. Incomparable avec ce dont disposent ses fournisseurs. Incomparable, surtout, avec ce dont peut disposer une agence de publicité ou d'achat d'espace publicitaire, quelle que soit sa taille.
La bataille publicitaire pourrait bien se révéler inégale : qui détient l'arme absolue de la data pour le marketing et la publicité "omni-channel" ? Le distributeur, plutôt que les marques (fournisseurs), plutôt que les agences de publicité...

Ajoutons que Walmart a mis en place son propre laboratoire de recherche et d'innovation sur le commerce numérique et le comportement des clients, @WalmartLabs, une sorte d'incubateur (accelerator). Le distributeur prend en main la recherche marketing et la réflexion stratégique, débordant largement les prérogatives des agences de publicité. @WalmartLabs a mis au point, par exemple, un moteur de recherche sémantique pour les produits (Polaris)  et a réalisé de nombreuses acquisitionsAdchemy (sémantique), OneRiot et Kosmix (social media), Inkiru (predictive intelligence), stylr (appli de e-commerce), et, récemment, Luvocracy, une place marché de produits recommandés par des amis, etc.
Dans la même voie, un grand distributeur européen, Tesco (Grande-Bretagne), a racheté Dunnhumby puis sociomantic Labs pour le traitement sémantique de la data.
En France, Carrefour annonce sa collaboration avec Acxiom pour l'ensemble de ses données marketing (AOS, Acxium Audience Operating System).
Notons encore, pour souligner les similarités stratégiques dans la grande distribution, le lancement de distribution de programmes vidéo (OTT) : Vudu par Walmart, blinkbox par Tesco. La vidéo est, entre autres, source décisive de données qualifiantes (cf. Netflix).

Walmart a pour objectif de permettre à ses marques fournisseurs de réduire leurs investissements publicitaires afin qu'elles puissent vendre leurs produits moins cher.
La data collectée par Walmart est utilisable pour piloter et optimiser les plans médias, y compris off-line, presse et télévision notamment : tout plan télé doit être informé par la data. Walmart se trouve ainsi fournisseur de data pour ses fournisseurs, et peut-être, à terme, consolidera et optimisera les achats médias de ses fournisseurs.

Références :

jeudi 1 août 2013

Facebook passe à l'attaque de la télévision

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En tant que support de publicité, Facebook s'attaque au marché publicitaire de la télévision. Ce n'est pas une surprise : Facebook l'avait annoncé dans le document rédigé pour son entrée en bourse.
Cette stratégie se développe, bon gré mal gré. Les étapes en sont visibles comme la collaboration avec Walmart, par exemple.
Plusieurs signes récents semblent concrétiser les intentions de Facebook.
  • La simplification des CGV et de l'achat d'espace
  • La mise en place d'un format publicitaire pour les annonceurs TV : le 15 secondes dont le prix unitaire pourrait atteindre 2,5 millions de dollars (on approche les tarifs les plus élevés de la télévision, ceux du Super Bowl). Les possibilités de ciblage seraient limitées : sexe / âge ; le message serait vendu à la journée avec un capping de 3 : un même spectateur ne serait pas confronté plus de trois fois au même message ; ce capping limite le gaspillage du budget de l'annonceur et le sentiment d'encombrement (clutter) du spectateur (pour des raisons techniques, la télévision ne peut pas actuellement pratiquer de capping).
  • La confrontation des audiences
    • Segment des 18-24 ans, cible pour laquelle la télévision est la plus vulnérable : auprès de cette catégorie d'âge, selon une enquête de Nielsen commanditée par Facebook aux Etats-Unis (juillet 2013), Facebook l'emporte sur les networks TV durant le prime time. 
    • La part de marché de Facebook durant la journée (daytime) dépasserait 50% des 18-44 ans. 
    • Sa performance est moindre auprès des segments de population plus âgée. 
    • L'utilisation simultanée de Facebook et de la télévision (multiscreentasking), importante, permettrait d'assurer de bons niveaux de répétition.
Même format, mêmes cibles, même puissance que la télévision (couverture et répétition). Il ne manque qu'une mesure consensuelle et certifiée pour asseoir une comparaison opérationnelle TV / Facebook. Nul doute que Nielsen, qui assure la mesure de référence de la télévision aux Etats-Unis s'y emploie.
La concurrence de Facebook constitue un risque pour la télévision commerciale.
Et pour les agences média ? Les annonceurs ne pourraient-ils pas être tentés de s'entendre directement avec Facebook... Car quelle compétence particulière et nécessaire apporterait une agence à un annonceur lors d'un achat sur Facebook ?
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samedi 13 octobre 2012

La stratégie Facebook de Walmart aux Etats-Unis

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Walmart, c'est le grand des grands de la grande distribution généraliste mondiale, premier en Amérique (Brésil, Canada, Mexique, Etats-Unis), premier en Chine. Sa stratégie marketing constitue donc un indicateur important des attentes des clients de l'Amérique du quotidien ; elle peut également inspirer les entreprises européennes qui connaissent un environnement semblable, caractérisable par l'appauvrissement de leur clientèle, la concurrence d'entreprises sans magasins, les réseaux sociaux, les transformations de l'urbanisme...
Ces quatre directions conditionnent la stratégie annoncée par Walmart pour l'année qui vient. La puissance de cette stratégie tient à la libre combinaison par les clients des actions on-line et off-line.
  • Contrer la progression d'Amazon
    • Livraisons à domicile le jour même (same-day delivery). Walmart ToGo, livraison à partir du magasin pour 10 $. Google, eBay, la Poste s'essaient aussi à suivre cette exigence des consommateurs.
    • Décision de ne plus vendre les tablettes et liseuses d'Amazon (kindle) tout en continuant de vendre l'iPad et d'autres tablettes.
    • Renforcer le e-commerce (avec @Walmart Labs). Cf. Walmart is Going Digital. Les clients de Walmart peuvent ausssi commander en ligne et prendre livraison dans le magasin (drive).
  • Attirer et fidéliser la clientèle la plus vulnérable à la crise. Avec Walmart, cette population s'efforce, bon gré mal gré, de maintenir son niveau et son style de vie.
    • Permettre aux clients de réserver les produits et de les payer en plusieurs versements ultérieurs (layaway)
    • Continuer d'élargir l'assortiment des produits proposés dans les magasins
    • Diminuer les frais bancaires des clients avec BlueBird, carte de paiement prépayée et paiement mobile mise en place avec American Express. La cible : celles et ceux qui en ont assez de leur banque et de ses tarifs.
  • S'appuyer sur le réseaux sociaux, Facebook d'abord, en faisant participer la clientèle. Les clients de Walmart éliront sur Facebook les jouets qui bénéficieront de réductions avant les fêtes : crowdsourcing. Ce n'est pas la première opération de Walmart avec Facebook, on peut donc y lire une confirmation en acte de l'efficacité commerciale de Facebook. Walmart compte 22 millions de "followers".
  • Améliorer la pénétration du local en implantant des petites surfaces de proximité : Neighborhood Market et Walmart Express : acheter au plus près de chez soi.

lundi 8 octobre 2012

Toy R Us dans la vidéo et les tablettes


Toys R Us, le distributeur de jouets, jeux et produits pour enfants, entre à son tour sur le marché américain de la vidéo. Son offre se compose d'un site de streaming et téléchargement pour ordinateur (Toys "R" Us Movies) avec un catalogue de 4 000 films et, à partir de la fin octobre 2012, d'une tablette (Tabeo avec Wi-Fi, vendue exclusivement dans ses magasins, 150 $). Les applis viendront logiquement avec la tablette, et, qui sait, la publicité, et ensuite l'internationalisation ?
  • Pour la technologie, Toys R Us s'appuie sur Rovi. Rovi a la capacité d'intervenir dans trois secteurs : la distribution de vidéo, le guide de programmes pour la sélection des films et séries (fonction de recherche et découverte) et la publicité (monétisation d'un réseau publicitaire multi-plateforme : Rovi Advertising Network). Rovi vise les publics multi-plateforme et la TV connectée. 
  • Pour les contenus, Toys R Us met en place des accords avec des studios (Warner Bros., etc.) pour la diffusion de séries, de films s'adressant à tous les âges de l'enfance, des bébés aux adolescents ainsi qu'à la famille : "Curious George", "Gossip Girl", etc. Les films sont vendus au public pour 2,99$, les séries pour 1,99$. L'enseigne insiste sur la qualité contrôlée de la sélection proposée aux familles (curation).
L'ensemble vise évidemment la clientèle des magasins Toys R Us : des familles avec jeunes enfants (son slogan : "We Love Kids!"), public adepte et virtuose des utilisations multi-plateformes (multiscreentasking).

Quatre tendances de la distribution de la vidéo peuvent être dégagées de cet événement commercial.

L'évolution tous terrains
Les acteurs de la distribution de la vidéo se multiplient ; leur terrain s'élargit aux enseignes de la grande distribution : distribution généraliste et CPG (Vudu  / Walmart) ou distribution spécialisée (Toys R Us), Barnes & Noble (NOOK Video et NOOK Cloud), Amazon (Kindle).
Cette évolution constitue une menace pour les chaînes de télévision traditionnelles. Elle s'ajoute à la menace d'acteurs comme Amazon, iTunes (Apple), Netflix, YouTube... Pour les studios producteurs des contenus, en revanche, cette augmentation de la concurrence constitue une formidable opportunité.

Le statut des supports mobiles
La tablette accompagne la distribution vidéo pour une sorte de "freebie  marketing" (donner le rasoir et marger sur les  lames). L'évolution de la taille des tablettes (plus petites) et des smartphones (plus grands), les capacités de synchronisation en font des supports mobiles commodes pour la vidéo. Hors grands événements, le téléviseur rencontre avec les tablettes une forte concurrence touchant d'abord les moments faibles de l'offre télévisuelle (day time, etc.) et ses cibles les plus volatiles et vulnérables (enfants, adolescents, jeunes adultes).

Le relais du point de vente physique
Le développement du marché de la vidéo online s'appuie sur les magasins traditionnels. Grâce à la commercialisation des tablettes, Walmart, Toys R Us, Barnes & Noble profitent de leurs points de vente comme relais de visibilité, de notoriété et de promotion pour la vidéo. Apple n'est pas très éloigné d'un tel modèle avec iTunes dans les Apple Stores. Et Best Buy (GSS électronique) se lance sur le marché des tablettes avec son Insignia Flex.
N.B. Walmart a cessé de commercialiser les tablettes Kindle d'Amazon (septembre 2012).

Inévitable mondialisation
Walmart, Toys R Us et Apple ont une présence internationale avec leurs magasins. Les tablettes suivent logiquement les magasins, la publicité aussi. Les accords avec les studios, pour l'instant nationaux, peuvent être facilités par une négociation internationale. Restent les législations nationales et la vente nationale des droits pour freiner l'internationalisation complète de ce marché.

La grande distribution et le marché de la vidéo aux Etats-Unis
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lundi 18 juin 2012

Médias numériques : une économie de transitions

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Amazon Publishing achète l'éditeur américain Avalon Books. Avalon Books est un éditeur traditionnel crée en 1950 qui publie des livres de fiction populaire (ouvrages décrivant un mode de vie "positif", cf. consignes données aux auteurs). Amazon accède aux droits numériques de plus de 3 000 titres (romance, western, mystère). Les versions papier continueront d'être vendues en librairies.

Amazon ne pourra recruter des auteurs en ne leur proposant qu'une publication numérique (surtout si,  gardant l'exclusivité des droits numériques, pour lesquels le taux de marge est plus élevé, ses ouvrages papier se voient refusés par les librairies de Barnes and Noble). Amazon a besoin d'une présence physique chez les libraires, sans doute pour longtemps encore. Un auteur grand public ne peut se satisfaire d'une publication et d'une visibilité numériques. Un éditeur numérique se doit de publier des auteurs très grands public pour vendre ses "liseuses" numériques (eReader).

Pour longtemps, papier et numérique devront coexister, dans l'édition comme dans la presse, rendant leur modèle économique plus réaliste mais plus complexe et plus délicat. La transition est lente. La presse en fait l'expérience chaque jour : il faut d'abord vendre beaucoup de papier pour financer, développer et propager le numérique qui le remplacera...

Le raisonnement s'applique également aux médias audio-visuels. Ainsi, le DVD n'est-il toujours pas mort. Netflix, Walmart, RedBox (distributeurs automatiques de DVD), entre autres, s'appuient sur le DVD pour ancrer leur stratégie de streaming. En attendant. RedBox lancera un service de >streaming avec Verizon (télécoms). Walmart propose à ses clients de "streamer" leurs DVD (Disc-to-Cloud)...
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dimanche 3 juin 2012

Point de vente : lieu des décisions d'achat ?

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Des enquêtes successives semblent confirmer, aux Etats-Unis, que deux décisions d'achat sur trois concernant les marques sont prises dans les points de vente (supermarchés). Le point de vente serait donc le lieu de la décision finale d'achat, prise devant le linéaire et pour laquelle les marques n'ont plus que quelques minutes, au mieux, pour convaincre.
La récente enquête de POPAI (Point of Purchase Advertising International) menée aux Etats-Unis situe la part des achats dont la décision a été prise sur le point de vente à 76% ("Shopper Engagement Study", 2012).
La durée moyenne de présence des clients dans les points de vente semble diminuer et le nombre de références élémentaires augmenter (près de 40 000 UGS* dans un supermarché américain). Dans ces conditions, l'émergence d'un produit est de plus en plus difficile à assurer, sa visibilité difficile à maintenir, d'autant que le nombre de MDD prolifère et que leurs prix sont attractifs (on a vu, en 2011, Walmart faire machine arrière et augmenter à nouveau le nombre de ses références de plus 10% : un grand Walmart compte 142 000 UGS).
Selon cette enquête interprofessionnelle, toute présence publicitaire de la marque (display) paraît - évidemment - capable d'influencer cette décision et de déclencher des achats d'impulsion : stop-rayon, écrans, affichages divers, kakemono, ampli-rayons, etc. L'étude indique que les affichages (displays) éloignés du produit vanté (secondary location) sont de plus en plus fréquents : comment vérifier le bien fondé de tels choix ?

Méthodologie : 2 400 personnes ont été interviewées avant et après leurs achats. De plus, pour chacun des points de vente où se déroulait l'enquête, un inventaire des présences publicitaires par type de support était dressé chaque matin. A cette enquête s'ajoutent, entre autres, des données de eye-tracking : on attend la suite des résultats, publiés ultérieurement.
Une telle enquête laisse entiers plusieurs problèmes.
  • Beaucoup repose sur les déclarations d'un échantillon de visiteurs, échafaudage langagier et psychologique nécessairement délicat et discutable. Données fragiles. La décision d'achat est parfois un acte longuement mûri et préparé dont l'acheteur n'a pas nécessairement une conscience claire et distincte. Penser à Freud : "en vous se passent des actes d'ordre psychique, souvent fort compliqués, desquels votre conscience ne perçoit rien, desquels vous ne savez rien". Il nous manque une psychanalyse des actes d'achat. Par ailleurs, plus d'un acheteur sur deux prépare son achat sur le Web, les proches (peers) exercent sur lui une influence décisive (bouche à oreille)...
  • Pour approfondir et valider de telles données, il faut disposer du parcours horodaté des acheteurs, des habitudes d'achat et de déplacement, etc. Donc disposer d'une collecte automatique des données comme on les collecte sur un site de e-commerce, de plus longues durées d'observation sur un grand nombre d'acheteurs. Les analytics du commerce sur le Web indiquent une direction méthodologique à suivre : la PLV peut s'inspirer du retargeting, etc. Supermarchés et hypermarchés manquent terriblement de cookies (ou équivalents) et de critères objectifs pour caractériser objectivement (quantifier) l'engagement des acheteurs, notion encore tellement floue ! 
  • Associer les comportements du client-acheteur sur le Web à ses comportements en magasin est de plus en plus indispensable (coordination des merchandising, etc.). Le développement du drive accentue ce besoin (le client de l'enseigne ne passe au magasin que pour prendre livraison de produits choisis sur le site). Le marketing ne pourra longtemps supporter de séparer les actes de consommation. On- et off-line constituent une continuité complexe.

* UGS : Unité de Gestion des Stocks (SKU en anglais, pour Stock-Keeping Unit)

N.B. L'importance de la PLV est souvent mal estimée ; rappelons qu'elle représente, en France, avec 3,7% (1 175 milliard d'euros), l'un des premiers postes des dépenses de communication des annonceurs, soit : plus que la presse quotidienne (2,9%), que la radio (2,8%), que le display Internet (1,9%), que l'affichage grand format et transport  (2,8%). Source : IREP, Le Marché publicitaire français 2011, juin 2012 (avec France Pub).
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jeudi 17 mai 2012

Facebook, services for advertisers?

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Two car companies advertised in the same media environment during the same period of time. Advertising with Facebook? Ford says "Yes" ; General Motors says "No". Why? We have to go from stating to explaining. Obviously, GM made mistakes when using Facebook (in July 2012, the CMO win charge at that time, resigned!). Where are the mistakes? In strategy, creative work, planning, buying, timing, analytics? Who knows? GM should.

Facebook is not that simple. Targeting can be very subtle and precise. There are many kinds of advertising products (sponsored stories, display, brand pages, apps, etc.) that should be mixed, integrated and optimized. Like in no other advertising outlet.

When it comes to using television or magazines, marketing people rely on full history of cases, analytics, benchmarks, textbooks, research. They count on the experience of media agencies.
On the other hand, we have not yet accumulated the same capital of experience with Facebook (and other social media). We face a new learning curve: we will have to experiment, test, grasp new metrics. Learn by doing. For instance, GRP is a concept shared by all media specialists ; on the contrary, "engagement", "like", "friend" or "influence" are new concepts, not easy to deal with.
Xerox, for instance, has allocated a budget to learning through experimenting and monitoring (trial and error). Meanwhile, Nutella (Ferrero) used MMM (Marketing Mix Modeling) to understand and compare. They proved that, given their objectives, Facebook is more effective than TV (in Germany, for CPG ; cf. "Nutella sagt: Facebook performt besser als TV-Werbung"). We could also mention Walmart, which put all its American stores on Facebook, in 2011, with a personalized app (Walmart, média total du jour le plus long).

Matt Vandyke, Ford’s director of marketing communications, clearly summarizes the situation: “You won’t make the right choices if you view Facebook as an advertising network. You can’t just pick up advertising that would run somewhere else and put it on Facebook as an ad banner.” (in Forbes (May 15, 2012).

Facebook is still young, it is different from traditional media. The differences have been largely underestimated. Is Facebook only a media? Probably not. Mark Zuckerberg prefers to talk about "services". 


N.B. A recent survey by Greenlight, mentioned in the press, states that "44% of respondents never click on advertisesments or sponsored listings in Facebook" (in fact, it is only 38% since we understand that people who do not use Facebook do not click on ads!).
Total number of people surveyed is 500 for the entire world (among them 435 use Facebook): probably 109 persons in the USA! 13 persons for Asia...


CPG : Consumer Packaged Goods
MMM : Marketing Mix Modeling (Market mix modeling is used to determine the contribution to sales of media used in an advertising campaign. Multivariate regressions).
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mardi 6 mars 2012

TV américaine. N°13. Lancement d'une série. De Glee à Smash

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Production des studios Universal (Comcast NBC) et de DreamWorks (Steven Spielberg), la série "Smash" (43 mn sans les messages publicitaires) est diffusée par le network NBC, en fin de prime time, le lundi à 22 H (ET). C'est l'une des nouvelles séries phares de la saison 2011-2012. L'audience du pilote était considérée comme excellente (11,5 millions de téléspectateurs, 3,8% de taux d'audience, 10% de part d'audience), les diffusions suivantes obtinrent des audience moins nombreuses ; en revanche, la dernière en date (cinquième épisode), est en hausse (7,9 millions de téléspectateurs), bien emmenée par "The Voice" (16,7 millions de téléspectateurs). La chute d'une émission à l'autre est toutefois bien forte.

Lundi musical
NBC recourt à une stratégie de programmation classique pour un lancement en cours de saison. Dans la grille du network, "Smash" a été placée dans le sillage de "The Voice" (lead-in, diffusée à 20H, ET), les deux émissions visant la même cible primaire : 18-49 ans. "The Voice" devrait accumuler de l'audience pour "Smash" (piggyback) qui, dans la grille, précède les informations locales ; de son succès d'audience dépend en grande partie l'audience locale des stations du network.
Avant son passage à l'antenne, l'émission a été diffusée sur certaines lignes d'American Airlines puis, gratuitement, en VOD sur iTunes, Vudu (Walmart), Amazon et, bien sûr, sur Hulu et NBC.com. Lancée début février 2012, 15 épisodes sont prévus avant l'été.
La chaîne a mis en place nombre de compléments numériques à partager par les fans de l'émission sur son site officiel NBC.com.

"Smash" se déroule dans le monde du show-business, le titre connotant la réussite exceptionnelle d'une pièce. L'intrigue tourne autour de la mise en oeuvre (financement, casting, etc.), pour un théâtre de Broadway, d'un spectacle consacré à la vie de Marilyn Monroe, de DiMaggio (base-ball) à Kennedy (politique).
L'émission exploite le filon télévisuel des crochets et concours "musicaux", terrain défriché par "American Idol" (Fox, 2002) et "The Voice" (version sans script, unscripted), par "Glee" (version scénarisée). Les chansons en constituent des temps forts et significatifs, tout comme dans "Glee". Elles donnent le ton et contribuent au portrait des personnages. Elles assurent une fonction descriptive.

L'Amérique au miroir de Broadway
Broadway représente un pan essentiel de la scène théâtrale et musicale américaine : plus de 12 millions de spectateurs en 2011 à New York pour une quarantaine de théâtres, à quoi s'ajoutent les tournées, les plus petits théâtres dits Off-Broadway. Plusieurs acteurs clés de "Glee" viennent de Broadway (Darren Criss, Lea Michele, Matthew Morrison, Jonathan Groff). A propos de Broadway : on pourra écouter l'émission de Laurent Valière, "42e Rue", sur France Musique, le dimanche matin).



Au-delà de ses apparences d'universalité, la série, cherchant la complicité du public américain, mobilise sans cesse des références et allusions à la culture américaine la plus quotidienne et la plus traditionnelle. Exemple (4e épisode) : Karen, "midwestern beauty", personnage central de la série, "montée" à New York pour faire carrière, retourne au pays chez ses parents le temps d'un week-end pour assister à une fête amicale ("Baby shower") ; elle interprète pour ses amies d'enfance une chanson country, hymne à la vie en province, qui en revendique tous les traits ("Redneck Woman" de Gretchen Wilson) aux antipodes de la vie à New York (les paroles opposent Victoria's Secret à Walmart, le Champagne - taste - à la bière -budget -, etc.). Trahison de la middle class d'origine (country girl ; on peut penser à Sheila, "petite fille de français moyen", tube de l'été 1968) ? Rêve de mobilité sociale par le show biz ou le sport, comme dans "Glee". N.B. L'actrice qui joue ce rôle, Katharine McPhee, elle-même passée par "American Idol" est un produit de cette mobilité. Dans l'émission, seule l'intrigue, d'ailleurs fort simple, est universelle ; en revanche, les descriptions sont méticuleusement américaines.
Quelle pourra être la réception par le grand public français de cette émission tellement américaine (diffusion par Orange et TF1 en VOD) ?


Rappel : études de cas sur la télévision américaine 

N°1 Station contre network                                                         N°2 Fox change d'affiliée
N°3 Question de couverture                                                         N°4 Pour network, le local compte
N°5 Syndication : le talent d'Oprah, le poids du local                    N°6 Lancement d'une chaîne
N°7 Une émission, deux écrans                                                    N°8 Stratégie de syndication
N°9 Un network prend le taxi                                                      N°10 Réglementation : son de la pub TV
N°11 TV à la station service                                                         N°12 Networks hispanophones

Episodes de Smash à vendre sur iTunes

mardi 28 février 2012

Au bout du e-commerce, le camion de livraison, ou le drive

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Au bout du e-commerce, loin du retargeting, du clic et des transfos, il y a le transporteur, le livreur, le code d'entrée de l'immeuble, le gardien et ses horaires, la taille de la boîte aux lettres... Paradoxalement, le succès du e-commerce le plus moderne repose sur ce qu'il y a de plus trivial, de plus matériel : des motos, des camions garés en double file, des embouteillages... Et encore faut-il que l'acheteur, qui généralement travaille, se trouve chez lui au moment de la livraison. Maillons faibles de la chaîne qui n'est jamais entièrement numérique.

Qu'une seule de ces étapes faillisse et l'achat attendu n'arrivera pas à destination, ou arrivera trop tard ; le temps gagné à l'achat est perdu à la réception. La chaîne dématérialisée du e-commerce a la fragilité de chacun de ces maillons terriblement matériels. La superstructure numérique, de plus en plus efficace, de plus en plus séduisante repose, en dernière instance, sur une infrastructure logistique énorme et complexe dont la performance globale ne va pas s'améliorant. On parie sur les drones !

Quelles solutions ?
Evoquons une solution hybride, celle du "drive-thru". Afin de limiter les désagréments matériels qui entravent le développement du commerce en ligne, la grande distribution (super et hypermarchés) généralise la livraison dans les "drives" : l'acheteur fait ses courses en ligne loin de la cohue du magasin et passe prendre sa commande au "drive", quelques temps après, à l'horaire qui lui convient, sans se soucier de parking.

Solution pour les vendeurs de produits packagés (FMCG), solution qui pourrait séduire d'autres commerces, des libraires, des distributeurs de DVD ou de produits bruns, par exemple, pour concurrencer Amazon ou Netflix qui n'ont de distribution que par transporteurs (Best Buy recourt déjà au drive thru et Amazon a mis en place Amazon Locker). Walmart, par exemple, peut tirer profit de son très dense réseau de points de vente (d'où l'enjeu de l'implantation de la grande distribution dans les centres villes). Le point de vente n'est plus seulement un espace commercial, il peut devenir le complément logistique des achats en ligne.

Cf.  sujet de ABC News sur le Drive-Thru Groceries Shopping aux Etats-Unis.

Il n'est de numérique immatériel qui ne repose sur du matériel. La notion de pure player est une sorte de mensonge, un péché intellectuel par omission ou enthousiasme. Alors que fleurissent des visions enchantées du monde numérique, visions intéressées, il faut garder présent à l'esprit ce "déterminisme" logistique. A quoi il convient d'ajouter que le magasin "physique", de moellons et de mortier, joue souvent le rôle de vitrine où se forme et se vérifie l'opinion des acheteurs.
De l'importance de travailler en synergie offline et online. Le drive-thru shopping est au confluent du online et du offline.

Mise à jour 30 novembre 2012
Google vient d'acheter BufferBox une société canadienne qui propose à ses clients de regrouper et envoyer les achats effectués en ligne à une seule adresse à son nom avant de passer en prendre livraison à sa convenance, généralisant à tout commerce en ligne le principe du drive ("BufferBox’s self-serve kiosk").

Mise à jour octobre 2012
Un gouvernement envisage une réglementation d'urbanisme commercial encadrant spécifiquement les drives. Cf. LSA.

Mise à jour juillet 2012
Bibliogr. : Voir l'excellente infographie de Margot Ziegler, publiée dans LSA d'après des données de Kantar, LSA Expert et NielsenTableaux et cartes (cf. copie de la carte ci-dessous).
Voiture de livraison Monoprix à Paris (avril 2012)



jeudi 23 février 2012

Facebook's Great Advertising Expectations as TV's Risk Factors?

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Facebook's "mission" is "to make the world more open and connected".
Facebook's business is advertising (advertising accounts for 85% of its revenue, 2011).
Facebook emphasizes its value for advertisers: building long term branding and awareness. Is Facebook doing what TV and traditional offline media do, but better? Let's check the text of the IPO Filing.
  • Reach: more than 840 million monthly active users (425 million mobile users), and growing
  • Frequency: people connect many times a week, often many times a day
  • Engagement via social context and affinity ("relevance") 
  • Highly targeted GRPs (TRPs)
  • International campaigns (nearly impossible with TV)
  • Local, regional, national, international advertising: all possible dimensions, tailored to advertisers' needs
  • Richer measurements: GRPs and many new indicators to measure efficiency of campaigns (likes, comments, fans, etc.). A new advertising currency.
  • Not even to mention Facebook for mobiles (which will translate into immediate purchase):  425 million monthly users already
  • And finally, keep in mind that Facebook is the most used social media while people watch TV (MultiScreenTasking)
"Historically, advertisers interested in generating awareness or and demand for their brands have heavily relied on offline media to reach their audience at scale. We believe that these brand advertisers will increasingly dedicate a portion of their advertising dollars to Facebook because the broad audiences they are trying to reach are active on Facebook on a daily basis, because we can reach their desired audiences with precision, and because they can spark word of mouth marketing through Facebook. IPO Filing (Prospectus, Feb. 1, 2012).
To make its point clearer, Facebook mentions Walmart's huge campaign for Black Friday (cf. "Walmart, média total du jour le plus long"), Procter & Gamble, Nike (in 20 countries), American Express, etc.

If it were true ? It probably is... Facebook should now be included in TV's business risk factors.

See what the CEO of P&G has to say: "We’re using technology to shift our spending from more traditional advertising on television to digital and mobile advertising."We’re using technology to more effectively and efficiently target consumers, allowing us to build one on one personal relationships with every consumer." (Source: quoted by D. Farey-Jones in Marketing Magazine (Feb. 24, 2012).


* By the way, most of the off-line media, which are also brands, use Facebook and show off proudly with their Facebook pages and all their "likes", fans and comments. "Curiouser and curiouser", as Alice says, in another wonderland.
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dimanche 5 février 2012

Walmart : merchandising d'abord

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Les équipes de merchandising et de marketing de Walmart étaient jusqu'à présent alignées au même niveau hiérarchique ; elles reportaient également au P-DG de Walmart (Etats-Unis, 4 750 magasins). Une réorganisation vient de prendre effet qui met désormais le marketing sous la responsabilité du merchandising et qui rassemble les deux entités. Le merchandising prend donc le pouvoir : relation aux clients, organisation des ventes et des linéaires (display), assortiment des produits, politique des prix.
Ce tournant, amorcé il y a quelques mois, s'est manifesté pleinement lors du long week-end du "Black Friday".

Ainsi Walmart prend acte des changements intervenus dans les comportements et consommations médias de ses clients : emprise des réseaux sociaux (Facebook surtout), ampleur et intérêt stratégique supposé de la data produite à chaque étape de la consommation. La principale de ces transformations, celle qui les orchestre toutes est l'équipement en téléphonie portable. Promu au devant de la scène commerciale par ces transformations, le merchandising semble mettre la publicité au second rang des priorités de Walmart.
Au lieu d'événements promotionnels, ponctuels, les prix les plus bas, tout le temps (Every Day Low Price, EDLP). La fidélisation serait à ce prix. Qu'il faut néanmoins faire connaître.
Fini le point de vente comme enchantement, théâtre. Des palettes partout ("Action Alley"). Le plus grand nombre de produits possible (EGS). Moins chers. Organisation de crise ?

Dans cette perspective, que devient l'établissement et le maintien d'une image de marque, d'une notoriété ? Le merchandising peut-il remplacer la publicité pour atteindre ces objectifs ?
Un tel changement est il propre à la grande distribution ?
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dimanche 11 décembre 2011

Walmart, média total du jour le plus long

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Walmart, premier distributeur mondial, met en chantier son activité numérique aux Etats-Unis (cf. Walmart is going digital). Dans cette perspective, les réseaux sociaux jouent un rôle primordial tandis que les applis pour smartphones et iPad confirment une volonté de s'inventer une voie dans le numérique interactif et mobile. Pourtant, on ne comprend pas cette stratégie sans la replacer dans le cadre plus général de l'action commerciale sur le terrain local, dans les points de vente. Walmart n'est pas Amazon.

La période qui va de Thanksgiving (dernier jeudi de novembre) à janvier, point culminant de l'année commerciale, constitue un point d'observation privilégié de la mise en oeuvre de la stratégie commerciale globale de Walmart. Les points de vente et les réseaux sociaux constituent la force de frappe commerciale primordiale de cette stratégie, servie par des actions publicitaires tactiques.
A l'entrée de cette période, le week-end allant du jeudi de Thanksgiving au dimanche suivant le Black Friday est depuis quelques années le jour le plus long, et le plus important, pour les achats de fin d'année, devançant désormais le samedi précédant Noël.
  • Les magasins Walmart ont été ouverts à 22 H le jour de Thanksgiving (deux heures avant les principaux concurrents, Target, Macy's, Best Buy). A l'ouverture, les promotions concernaient l'équipement de la maison, les jouets, les vêtements ; à minuit, toute la nuit, ce fut le tour de l'électronique, puis à à partir de 8 heures le matin jusqu'au week-end, les promotions touchèrent une sélection beaucoup plus large d'articles.
  • Sur les réseaux sociaux 
    • Walmart s'est assuré, durant cette période, une maîtrise absolue de la prise de parole : l'enseigne y a été mentionnée en moyenne 3,2 fois par seconde. Notons que Walmart compte plus de 10 millions de fans ("like") sur Facebook, soit 5 fois plus qu'Amazon (mais qu'est-ce que c'est, un "like" ?).  
    • Shopycat est une appli Facebook conçue pour choisir des cadeaux pour ses amis, recourant à un algo de recommandation qui exploite les données des "amis" accessibles sur Facebook.
  • Sur le web en général. La notoriété des opérations de Walmart, selon MacNaughton (Chief Merchandising Officer), aurait été assurée avec 279 millions d'impressions sur les pages d'accueil de Yahoo, MSN et AOL...
  • Walmart.com : en même temps que Walmart remplissait ses magasins, l'enseigne renforçait sa présence en ligne, Walmart.com offrant la livraison gratuite pour le Black Friday. Le site a connu semble-t-il de grandes difficultés. N.B. Après le week end de Thanksgiving, viennent le Cybermonday et la Cyberweek, consacrés exclusivement au commerce en ligne.
Pour cette stratégie, les réseaux sociaux ont manifestement été utilisés comme des médias de masse (couverture maximum X répétition élevée). Au point que, à terme, Facebook peut se révéler un concurrent publicitaire de la télévision, surtout si la vidéo est présente. Si l'on y ajoute la dimension locale que développe systématiquement Walmart avec Facebook, ce média publicitaire détiendra un pouvoir incomparable. Déjà, il semble que Facebook détrône les "portails" (Yahoo!, MSN, AOL) et les "grands" éditeurs de contenus comme ESPN ou CNN, tout ce qui a fait la base indiscutée de tant de plans média en display depuis des années.

Appli iPad localisée pour le Walmart de Marinette, petite ville du Midwest (Wisconsin) : 10 000 habitants
Les résultats de cette campagne pour Black Friday sont positifs : les ventes, la présence dans les points de vente le démontrent.  Observons encore que grâce à l'orchestration des actions on et off-line d'une part, locales et nationales, d'autre part, le distributeur produit une richesse considérable d'informations (data), uniques ("We've amassed an enormous amount of data. Like almost everybody, we're trying to figure out how to get all that data into the same place so we can see how these data interact with each other", reconnaît S. Quinn qui dirige le marketing de Walmart USA ("Walmart's Makeover").
La question de l'intégration opérationnelle et continue de toutes ces données est un défi marketing primordial (où l'on retrouve les écrans placés dans les linéaires et toute forme de PLV interactive) qui peut constituer un avantage compétitif dont ne peuvent pas disposer des distributeurs présents exclusivement en ligne comme Amazon (ce qui peut donner à comprendre la stratégie Apple d'implantation de magasins).

Dans cette perspective massive, les initiatives de Walmart pour exploiter des applis iPad et iPhones paraissent à court terme plus anecdotiques. En revanche, elles peuvent jouer bientôt un rôle déterminant, l'habitude en étant prise par les clients de Walmart. Les clients inventeront les usages : au commerçant d'en installer la possibilité puis de retenir les usages retenus par les clients (d'où l'importance de la synergie pratique de ces "données" ainsi construites avec celles produites dans les points de vente, off et on line).

Notes
  • Pendant le week-end de Thansgiving / Black Friday, 24%des acheteurs étaient connectés via mobile (source Rich Relevance, décembre 2011)
  • Dans le microcosme numérique, on n'a que Google ou amazon en tête. Le vrai monde est ailleurs. Lors de votre prochain voyage aux Etats-Unis, allez faire vos courses chez Walmart. Tant que l'on ne connaît pas Walmart, on ne connaît pas les Etats-Unis.
  • Tout cela va arriver en Europe, fatalement.
  • Le mot "donnée" est un faux ami : les données si mal nommées sont des informations conçues, construites, "faites" (comme tous les "faits" sociaux) et non de simples sous-produits de l'activité commerciale. Le marketing numérique ne relève pas de l'économie de cueillette.
  • Plus philosophiquement : nous assistons à une formidable laïcisation de la société et de son calendrier assurés par les événements commerciaux au détriment des événements symboliques traditionnels (religieux).



mardi 8 novembre 2011

Consommateur marketeur

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Dans un monde où le marketing est partout visible, où la publicité fait autant sa publicité que celle des produits, les consommateurs se mettent à calculer et parler comme des "spécialistes" de marketing. Ils se savent visés, repèrent les erreurs de ciblage et s'en moquent (cf. "Online ad targeting run aground" par Dave Zinman), se gargarisent d'images de marques, repèrent les marques distributeurs (MDD) et le couponnage dans les hypermarchés et le retargeting sur leur ordinateur, ils suivent les audiences des émissions de télévision, tour à tour directeurs d'antenne et médiaplanners... Les cookies aussi envahissent la koiné commerciale : 84% des internautes américains en sont conscients ("aware"; source : eMarketer, juillet 2011).

Métier de consommateur. Les difficultés économiques aiguisent l'intelligence des consommateurs. "What we've learned through this whole recession is just how incredibly resourceful and smart our customers are", observe S. Quinn qui dirige le marketing de Walmart USA ("Walmart's Makeover"). "Guide anti-crise. 50 trucs et astuces pour réduire la facture" propose à la une le Hors Série du magazine Dossier familial (janvier 2012 ; slogan : "Acheter mieux. Dépenser moins").


Jouant le jeu - qu'il connaît de mieux en mieux - sans y croire (sans illusion, c'est à dire, selon l'étymologie, sans être pris par le jeu, illusio), le consommateur qui se sait chassé, sait aussi qu'il doit se méfier ; mais il comme est aussi intéressé, il joue. Plus marketeurs que les marketeurs, les consommateurs apprennent les arcanes de la politique des prix avec les opérateurs de téléphonie, avec les linéaires du supermarché, les promotions, les variations du prix des carburants, les "faux avis de consommateurs", etc. (sur nombre de ces points, voir le site de la DGCCRF).
Le self-service (publicité, édition, etc.) développé par Google, Twitter, Amazon, la gestion d'image, systématisée à tous par Facebook et Klout, les astuces du commerce (eBay, leboncoin), les guides d'achat omniprésents dans la presse magazine, tout approfondit le savoir faire marketing de ces amateurs presque professionnels (Pro-ams).

De même que la clinique est altérée par les pseudo connaissances médicales des malades, le marketing est altéré par le savoir (ou pseudo savoir) des consommateurs. Cette stérilisation sous forme de langue de bois affecte la connaissance des comportements : le consommateur interrogé déclare ce qu'il croit que l'on attend qu'il dise, compte tenu de ce qu'il sait ou croit savoir du marketing, donc des attentes de l'enquêteur.  Sincérité calculée.

Consommateurs, classe parlée de la "société du spectacle" ? Pas si sûr ! Derrière les conversations que l'on tente de lui extorquer (verbatim), il y a une sous-conversation inaudible aux enquêteurs, ignorée de la doxa, qui ne se déclare pas. Résistance tacite qui se lit dans la difficulté à recruter des panels représentatifs de la population, dans la dégringolade des taux de réponse. Anticipation rationnelle et rusée des consommateurs ("gibier de panel").

"Foule sentimentale" des consommateurs, est-elle plus vulnérable aux réseaux sociaux ? Pour combien de temps ? Réseaux sociaux qui sont la continuation du marketing par d'autres moyens.

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lundi 19 septembre 2011

Walmart is going digital

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Walmart is the largest multinational retailer in the world (4,000 stores in the U.S., 200 in China). Digital marketing is a challenge for such a company with mostly lower and middle class clients. Walmart cannot - will not -give up digital media. How will a company whose core of business is mass market (FMCG) break away from mass media. How will the transition take place? The creation of Walmart Labs in Silicon Valley (not far from Googleplex) in April 2011 is a visible sign of a decisive change.
Walmart faces three different and interconnected challenges:
Updated April 30, 2012
  • From DVD to VOD
Sam's Club app for iPhone
Walmart was known as a major in-store retailers of DVD's.  In order to remain in the market, given the recent evolution of VOD - from DVD to streaming (see Blockbuster) -Walmart acquired Vudu in 2010 and entered the streaming-media business, competing with iTunes, Netflix, Amazon and Hulu. Now it offers more than 10,500 episodes for VOD.
By the way, Walmart shut down its online music store in August.
  • From DVD to the Cloud
In April 2012, Walmarts launches "Disc-to-Cloud". People bring their DVDs to their local Walmart store. They pay a small fee and then can access their content stored in the cloud through any device.
  • From Walmart TV to Smart Network and digital signage
Little by little, the in-store TV network, launched in 1997 and operated by PRN, went digital. From satellite broadcasting to IP network, from TV sets hanging high over shoppers' heads to flat screens installed at eye level  in the middle of products (zone specific, endcaps or category screens). Although they steal part of the show from the products (as those of 3Gtv), reducing the facing, screens are here to sell: they support the marketing at the Point Of Sale (POS) digital displays. The message needs to be clear, concise, simple, efficient. Over the last 15 years in-store marketing has gone from TV to display, following the Web and its logic. It is not TV anymore, it is digital signage. Walmart went from TV viewers to shoppers, from audience (30s spots and contacts collected by intercept surveys to build GRPs) to recommendations, conversions and purchases. The next step will establish a proven relationship between what people watch and what they buy: sales lift pricing. Online and offline problems  - and solutions - converge: capping, attribution management, branding, ROI, mobile payment, etc.
  • Smartphones and in-store marketing
Shoppers can use their smartphone for shopping, making lists, couponning, comparing prices, collecting product information (barcode, etc.), looking for products (mapping the stores).
iPhone app for a Walmart store in
Iron Montain (Wisconsin)
Walmart tests the water at Sam's Club with an app: according to a survey, members suggest using  smartphones as membership cards (loyalty cards), for viewing purchase history, discounts, etc.
To go further into digital, Walmart bought Kosmix (social media, April 2011) and seems to be testing Shopycat, an app using social profiles to make recommendations.
Kosmix is known for a platform called "Social Genome" which analyzes purchase and surfing data to improve personalization and recommendations. In September, Walmart acquired OneRiot which will become part of Walmart Labs. OneRiot describes itself as a "Social Targeting Engine" developing a "Social Geo Census Database". Later, Walmart bought three startups specialized in mobile marketing and retail: Small Society, Grabble and Set Direction.
Along the same lines and at the same time, Walmart has invested in two large Chinese e-commerce companies (B2C), Yihaodian (于1号店 ) and 360buy.
Recently, Wallmark launched a localized Facebook app, "My Local Walmart". Customers can download a a store map and receive news concerning their local store: events; savings, etc.
In March 2012, Walmart bought Social Calendar, a Facebook app (birthday reminders, virtual greetings, etc.).

Get on the shelf: @WalmartLabs has launched a contest in order to determine which items should be available on the Walmart shelves, crowd sourcing suggestions for product listing. People vote with videos.

To conclude, for the time being: Walmart going digital opens (or reopens) four major issues:
    1. EDLP strategies (Every Day Low Price) and/or member cards (for personalized EDLP,  "EDLP for me"): which is best and when?
    2. Online and offline strategies, online and offline data. Online marketing is now in line with store marketing, both kinds of data can be merged. At Walmart, e-commerce is no longer independant from offline commerce. Since September, online commerce reports to offline store management. 
    3. Social networking is a growing part of Walmart's strategy
    4. How to take advantage of such fantastic data?