Yahoo! : les ironies d'une histoire

Yahoo!, l'exclamation qui évoque les cow-boys américains, s'est assourdie. Depuis longtemps déjà l'entreprise a perdu sa fraîcheur entraînante, son enthousiasme.

Alors que les aphorismes des grands prédicants de la culture start-up répètent à l'envi : "fail fast", Yahoo! a échoué lentement, de sursaut en sursaut. Ce n'est certes pas faute d'avoir pivoté, se prenant même quelque temps pour une chaîne de télévision.
Yahoo!, "Yet Another Hierarchically Organized Oracle", selon le fameux backronym, est né trop vieux : Yahoo! s'appuyait sur des classements manuels (human curation), du catalogage tandis que Google faisait des maths. Pourtant, à la fin des années 1990, l'annuaire de Yahoo! (directory) devint pour les internautes le portail d'entrée dans le Web, tandis que Yahoo Mail et Yahoo Messenger devenaient les outils courants de la communication électronique... en attendant Gmail.
En 2000, Yahoo!, au lieu de développer un moteur de recherche innovant et automatique, fit appel à Google qui, de son côté, mettait au point un algorithme, "PageRank", fondé sur l'importance des pages et des liens (links), exploitant les méthodes de l'analyse citatologique (citation analysis).

Depuis ce moment, Yahoo s'essouffle inéluctablement pour finir dans les filets de l'opérateur de téléphonie Verizon (ex-Baby Bell qui a déjà racheté AOL...) et déclare vouloir constituer un géant de la publicité. De son côté, Google renforce continuellement son moteur de recherche, le mettant dans les pas du machine learning, "the engine that'll drive our future", selon l'expression de son président (28 juillet 2016).
Par deux fois, Yahoo! aurait refusé d'acheter ou d'investir dans Google (1998 et 2002). En 2008, Microsoft proposa de racheter Yahoo! : voici maintenant arrivé le moment de l'histoire contrefactuelle ou des regrets : et si Yahoo! avait racheté Google, et si Microsoft avait acheté Yahoo! what if... 

Réguler par la data : un discours de la méthode démocratique ?

Le Président de l'ARCEP, dans une interview donnée à l'hebdomadaire L'Usine Digitale (30 juin 2016), en appelle à la multitude pour qu'elle contribue à la régulation. La multitude, c'est tout le monde.
Dans cette interview essentielle, il propose de faire évoluer la régulation des télécoms en lui substituant, ou au moins lui adjoignant, une régulation par les données, "plus focalisée, plus humble et plus agile". Il s'agit d'un véritable discours de la méthode qui peut être étendu à d'autres secteurs de l'économie des services (sur la notion de multitude : ici). Ou comment limiter "le handicap informationnel du régulateur ?" (Jean Tirole).

"La multitude, pour Sébastien Soriano, ce sont les utilisateurs, les observateurs, la société civile. Cela inclut les consommateurs, mais pas uniquement. Et la question centrale, c’est comment utiliser le pouvoir de l’information pour avoir un maximum d'effet de levier sur le marché et grâce à la multitude. La réponse, c’est la régulation par la data".

Qu'est-ce que la data ? 

• C'est ce qui est produit par les activités et les opinions en acte, manifestes, de la multitude. Récriminations de consommateurs, comportements observables, doléances, expression des mécontentements, de préférences, d'opinions : les données sont partout et peuvent être extraites de nombreuses situations d'échange (discussions, enquêtes, sentiments, observations passives, etc.). La réputation ? 
• La data "brute" doit être collectée, son exploitation suppose un travail préalable : extraction (séparation de la gangue), nettoyage, formatage, structuration. Ensuite peut commencer le travail d'analyse et d'interprétation, précédant l'aide à la décision : c'est le rôle de la data science (mathématique, statistique, algorithmique, intelligence artificielle).
• La collecte et la production de data peut concerner, a priori, tous les services : qu'ils soient directement payants (abonnements, par exemple) ou partiellement, indirectement (financement fiscal) : école publique, secteur public des médias, poste, transports publics, énergie, sécurité publique, santé publique, etc.

L'empire de la data, c'est le pouvoir de l'information

Au fondement de la régulation, se trouve donc l'information des décideurs à tous les niveaux y compris l'attention aux lanceurs d'alertes (et d'abord leur protection) : chaque consommateur, chaque citoyen, chaque contribuable est un "apporteur d'information", un lanceur d'alerte potentiel. En toute logique sociale, son comportement dépend de son niveau d'éducation publique dans le domaine. Cf. l'éducation financière, qui, selon l'AMF, "doit permettre à chacun de faire des choix éclairés", (ce que souligne le Gouverneur de la Banque de France).
Comme l'opinion publique, la data est produite sous contrainte sociologique : qui vote, qui exprime un jugement par un geste de consommateur (se désabonner, modifier son abonnement, etc.) ? La propension à générer une opinion (performance), et plus encore, la propension à l'exprimer (compétence) sont inégalement réparties dans la multitude des consommateurs. Il faut donc abaisser les barrières à l'entrée dans la génération de data : par exemple, flexibilité des abonnements (durée d'engagement), comparateurs de prix, crowdsourcing, associations de consommateurs y contribuent (exemple : partenariats, ARCEP).
Comment réduire la démotivation, le renoncement des consommateurs à faire valoir leurs droits (Vivre en pannes). Quel rôle pour la régulation de la concurrence ? On peut suivre les illustrations du marché américain de la télévision (MVPD / FCC) : désabonnements (cord-cutting, cord-shaving) ou non abonnement de nouvelles générations (cord-nevers), rôle de la set-top box, des mini-bouquets (skinny bundles), volatilité des abonnements lorsqu'il n'y a pas d'engagement (Netflix)...
On n'en fait jamais trop pour connaître, entendre les opinions des utilisateurs, clients, usagers (beaucoup d'enquêtes sont menées pour la forme, de type cafétaria, aux réponses faciles à traiter aboutissant à un "score de satisfaction") ; un marché de l'enquête de complaisance s'est développé sur le Web, qui occulte la production de données. Plutôt que de se satisfaire à bon compte d'enquêtes d'autosatifaction, on a besoin d'enquêtes d'insatisfaction.

Pour qu'une démarche d'information fondée sur la multitude et la data aboutisse, il faut sans doute que soient réunies plusieurs conditions, entre autres :

• que la production systématique de data soit conçue comme un service public (open data ?), qu'il y ait volonté publique, "ardente obligation" du moins, de collecter et traiter la data
• que le traitement de la data soit une activité économique et commerciale rentable, concurrentielle
• que soit mis en place un audit systématique du travail de production de data pour vérifier qu'il s'effectue selon l'état de l'art, sans biais méthodologique (dont l'omission)

La démocratie économique et politique (digital economy) s'avère l'enjeu primordial de la data : passer "de la plainte à l'acte citoyen". Enjeu qui va bien au-delà du ciblage publicitaire. 

Cinéma américain et européen : Wanda, bras droit du Soft Power chinois

Le groupe chinois Dalian Wanda (万达集团) est devenu le premier opérateur mondial de cinéma. Wanda n'a guère plus de trente ans (1988) ; il gère des entreprises spécialisées dans le luxe, le commerce, le sport et la culture.

En 2012, le groupe Wanda acquiert aux Etats-Unis AMC Entertainment (5 426 salles) ; depuis mars 2016, il cherche à s'emparer de Carmike Cinemas (2 954 salles). Wanda devient ainsi le premier propriétaire de salles de cinéma aux Etats-Unis, devant Regal Entertainment Group et Cinemark USA.
En janvier 2016, Wanda a racheté les studios hollywoodiens Legendary Entertainment qui ont produit, entre autres, "The Dark Knight", "Inception", "Straight Outta Compton", "Godzilla" et "Warcraft", l'adaptation du jeu vidéo et qui produisent égalment pour la télévision ("Colony" oiur USA Network", "Love", "Lost in Space" pour Netflix)
Wanda a négocié en vain l'achat de 49% de Paramount Pictures (Viacom).
Wanda a passé un accord de partenariat exclusif avec l'International Basketball Federation (Coupe du monde FIBA jusqu'en 2033), avec la Badmington World Federation, avec l'International Triathlon Union...
En Chine, Wanda développe Oriental Movie Metropolis qui ouvrira en 2017 à Qingdao et qui comprendra un musée de cire, un musée du cinéma, un parc à thème, de vastes studio, des salles de cinéma, un laboratoire... Dès 2018, les revenus du box office chinois devraient dépasser ceux des Etats-Unis.
Une circulaire du gouvernement chinois prévoit d'aider les films chinois qui feront une bonne performance sur les écrans étrangers.

En juillet 2016, à la suite d'une OPA, Wanda est en passe d'acquérir Odeon & UCI Cinemas Group qui, en Europe, exploite plus de 2 300 écrans (Allemagne, Autriche, Espagne, Grande-Bretagne, Italie, Irlande, Portugal).

Dalian Wanda est ainsi devenu le premier exploitant de salles de cinéma dans le monde.

D'autres interventions chinoises peuvent être également mentionnées telles celles, récentes, effectuées par Kunlun Technology (昆仑,  jeux vidéo) qui s'est emparé de Opera, le navigateur norvégien (avec Qihoo 360, en février 2016) ; Kunlun a pris une participation de 20% dans Grindr (réseau social gay, 20%), dans LendInvest (20% en 2015), place marché financière avec crowdfunding). En 2015, Kunlun a investi dans le club de l'Athlético De Madrid (20%, club de football professionnel espagnol). Wanda intervient aussi dans l'architecture et l'urbanisme à Londres et Madrid en achetant le légendaire Edificio España en 2014.
Kunlun annonce son entrée au capital de Woobo (20%, robotique) et investit en Californie, dans une entreprise d'intelligence artificielle, Kunlun AI (15%). Diversification technique et géographique avec des participations minoritaires.
Enfin, pourduivant son incursion dans le sport professionnel, Wanda pour se faire connaître mondialement et massivement, devient le premier "parrain" de la FIFA et du football international pour les coupes du monde de 2018 à 2030.

De la même manière, Shandong Honda, pour se diversifier, rachète Jagex, importante entreprise de jeux vidéo (RuneScape) en Grande-Bretagne. En France, Wanda construira EuropaCity avec Le Groupe Auchan (Immochan), un park à thème près de Paris CDG : la concurrence avec Disney est en marche.

On peut lire dans ces diverses acquisitions, une volonté politique d'expansion culturelle répondant à une ambition intérieure (cohésion nationale, créativité) et extérieure (compétitivité) à l'instigation du Parti Communiste Chinois. La culture, dite "soft power" (软实力), serait l'une des clefs de la stratégie internationale de la Chine ; on a parlé d'offensive de charme, de séduction... En 2018, Tencent Holdings (腾讯) prend une participation de 10% dans Skydance Media...


N.B. La notion de "soft" / "hard power" émerge des travaux de Joseph F. Nye dans son ouvrage Bound to Lead. The changing nature of American Power, publié en1990.
Cette notion est développée à propos de la Chine dans l'ouvrage dirigé par Mingjiang Li, Soft Power. China's Emerging Strategy in International Politics, 2009.

PBS et les enfants, cibles d'amazon et de HBO

L'économie numérique bouleverse la télévision pour enfants.
Amazon Video vient d'acquérir les droits exclusifs, pour le streaming, de séries pour enfants de la télévision publique américaine, PBS KIDS. Au terme de ce contrat pluri-annuel, les émissions seront proposées sur abonnement par Prime Video et par Amazon FreeTime Unlimited, service qui vise enfants et parents.
Sont concernées 19 séries, parmi lesquelles : "Daniel Tiger's Neighborhood", "Nature Cat", Odd Squad", "Wild Kratts", "Ready Jet Go", "Peg + Cat", "Martha speaks", "Cyberchase", "Dinosaur train", "Caillou", "Reading Rainbow", Sci Girls", "World Girl", "Bali", "Peep and the Big Wide World", "Word World", "Postcards from Buster"and "Design Squad".
Après un délai de quelques mois, ces émissions ne seront plus disponibles sur les sites des stations locales de service public affiliées au network PBS. Elles ne seront plus disponibles, non plus, sur les plateformes de streaming concurrentes comme Hulu (sauf "Curious George") ou Netflix (sauf "Superwhy").

Amazon épouse l'ambition éducative de PBS Kids (éveil, sensibilisation à la lecture, aux sciences, aux langues). A l'offre gratuite diffusée par l'intermédiaire des stations affliliées, s'ajoute ainsi une offre payante qui étend l'accès aux programmes. Par ailleurs, Amazon a déjà lancé ses propres séries ("Tumble Leaf", "Whishen Proof" et relancerait bientôt "Sigmund and the Sea Monsters").
"We’re committed to making Prime Video the best destination for kids and family programming that will both educate and entertain”, déclare Amazon. Amazon bénéficie ainsi d'un tranfert de l'image positive de PBS auprès des parents et des enseignants.

Nous assistons encore à un cas d'hybridation de networks traditionnels, linéaires, avec des services de streaming à la demande, comme en témoigne déjà l'accord CW / Netflix. Le revenu tiré des ventes de droits aux services de SVOD est important voire décisif pour l'équilibre budgétaire de PBS qui n'a pas de revenus publicitaires (sauf de parrainage).

Pour cibler et fidéliser les familles, la SVOD est à la recherche de programmes pour jeunes enfants. 
Hulu a passsé un accord avec Disney / ABC Entertainment Group pour la diffusion exclusive,  en SVOD, d'émissions pour enfants et de films (Hulu est une J.V. de Comcast NBCU, de Fox et de Disney).
Début 2016, HBO (Time Warner) a acquis, auprès de Sesame Workshop, cinq saisons des droits de la célèbre émission "Sesame Street" (cible pré-scolaire) : après 9 mois de diffusion sur HBO, ils retourneront pour une diffusion gratuite sur les stations de PBS. D'une heure, l'émission passe à 30 minutes sur HBO. Sesame Street Workshop connaît un déficit critique : 11 millions de $ pour l'année fiscale 2014...
Anticipant l'évolution de la téléviison pour enfants et jeunes parents, PBS lancera, sans doute en automne 2016, une chaîne gratuite pour enfants (avec streaming), PBS Kids TV. Cette chaîne pourra être reprise en multicast par les stations du network PBS.

Etudes de cas sur la télévision américaine : CW, network hybride avec Netflix ?

L'organisation du marché de la télévision américaine est flexible, modulable à volonté et stable. On y compte peu d'interventions réglementaires. Les acteurs modifient leur stratégie, leur développement tout en se coulant dans des règles claires, incontournables dominées par l'esprit de ses lois, le localisme. C'est un univers où les coups et leurs conséquences sont prévisibles.

The CW Network est le plus petit des networks ("weblet") ; J.V. de CBS Corp. et de Warner Bro., il se compose, comme tous les networks américains, de stations O&O et de stations affiliées.
Un contrat d'affiliation lie le network au groupe Tribune Co., à toutes les stations du groupe sauf WGN, station de Chicago, l'un des principaux marchés télévisuels américains (DMA n°3). Ensemble, les 12 stations affiliées apportent une couverture de 25% des foyers TV américains (28 millions de foyers) ; parmi ces 12 stations, on compte KTLA-TV à Los Angeles (DMA n°2) et WPIX-TV à New York (DMA n°1).
A Chicago, CW sera désormais diffusé par la station WPWR-TV (qui appartient au groupe Fox).
L'accord intervient juste à temps pour le marché publicitaire upfront des networks.
Il semble que CW ait envisagé quelque temps une solution de diffusion en streaming, de type OTT ; il y a bien sûr un différend quant au montant que paie Tribune Co. à CW (reverse compensation).
A partir du 1er septembre, WGN-TV devient une station indépendante (Indie) diffusant surtout une programmation locale, notamment sportive. Ainsi, une station a changé d'affiliation (WPWR-TV), une autre est passée du statut d'affiliée à celui d'indépendante (WGN-TV)

CW diffuse notamment "Jane the Virgin", "Crazy Ex-Girlfriend", "The Flash", "Arrow", etc. L'accord de rediffusion de CW avec Hulu qui reprenait certaines émissions le lendemain de leur diffusion s'achève en octobre 2016.
En 2011, CW a déjà eu un accord avec Netflix. L'accord exclusif pour les Etats-Unis, conclu en juillet 2016, permettra à Netflix de rediffuser l'ensemble des émissions de CW (dont "Supergirl", ex. CBS) ; Netflix contribuera ainsi fortement à l'équilibre économique du network (on parlait déjà de 1 millliard de $ en 2011). Les séries de CW seront diffusées 8 jours après le dernier épisode de la saison (season finales) ce qui permet à CW de profiter des revenus publicitaires de la première diffusion par ses stations.
A cette occasion, on peut percevoir la place importante que prend Netflix sur les marchés télévisuels traditionnels (à suivre, dans cette perspective, en France : la relation de Netflix et TF1, cf. "Marseille"). Logiquement, CW se définit désormais comme un "hybrid network" : broadcast avec ses stations, streaming avec Netflix.

Retailing and facial recognition, the future of DOOH?

Every single day it is obvious: there are more and more screens in stores, malls, store windows, gas stations, supermarkets... Is retailing the future of Digital Out Of Home (DOOH)? Screens are often installed where posters used to be, they steal the show. Switching from print to digital signage makes it possible to change messages on the fly, according to day part: it is a better business model for sales reps.
With screens, retailing can take advantage of facial recognition technology. The principle of this technology is to compare the features of people watching a screen with a large database of faces in order to determine their age and sex. Since no image is ever captured by the sensor (no picture or video taken), privacy is not an issue. To make things even more clear, the store informs customers and passers-by that there is a survey going on concerning contacts with the screen: they can easily opt-out...

Facial recognition is an unbiased technology, exactly what is needed for advertising and marketing research to qualify and measure audiences (cf. Allied Market Research). In certain situations, this technology allows a retailer to deliver an adapted advertisement, so called personalized, at the right time. But this should be used very cautiously: facial recognition could be perceived as creepy if used to recognize a shopper (as a former shopper or as a high-value shopper cf.  Consumers' attitude to retails in-store personalization tactics). Too much targeting kills marketing!

Why use screens in retailing?

Facial recognition by EIKEO (for demonstration only). 
From left to right:
Female, young adult ; Female, young adult ; Male, older adult
Number of contacts with the screen

Screens in retailing can be used both for branding and for point-of-sale promotion. Location of the screens in point-of-sale is of course decisive, it should be optimized according to the customer's path in the store.
As always with outdoor advertising, the golden rule in real-estate holds true: "location, location, location!". Advertising in retailing is based on context targeting: screens put advertising a few feet away from where products and services can be bought, right away.

Combining facial recognition with retailing brings a source of rich data for stores as well as for advertisers; also, it is a precious contribution to global in-store analytics. Facial recognition is not intrusive at all: no declaration, only observation.

What data is collected?

• How many contacts with the commercial in a given period of time
• Here we are talking about verified, real contacts; this is different from traditional OTS (Opportunity To See), used for lack of any better solution by outdoor advertising (OTS based on declarations of a sample of passers-by, intercepts).
• Qualified contacts
• Male / female, age brackets
• Context, proximity
• Which part of the store: the screen is precisely located, aisle, shelf, product (facing)
• Time of day and place
• Which city, which neighborhood (socio-economic data)
• When: day of the week, season, weather, sales, holidays, promotions, traffic
• Dwelling time 
• Exact time spent watching the screen (attention, attractivity)
• Deduplicated audience of a screen
• Cumulative audience and, if necessary, average frequency

Of course, one can correlate this data to other KPIs of the store (cf. SMS Store Traffic). Such brick-and-mortar data could become part of a DMP (first party data), deliver adapted ads to the consumers.
It is exactly what advertisers need and what they don't get currently from the usual measurements, whether TV, radio, print or outdoor, all of which are satisfied with opportunity to see, opportunity to hear, to read, etc. Of course, with facial recognition, there is no doubt about viewability, as opposed to web advertising.
Last but not least, facial recognition for retailing is perfect to check and compare creative solutions (A/B testing).