Netflix, modes d'emploi et révolution culturelle dans l'entreprise

Reed Hastings, Erin Meyer, No Rules Rules. Netflix and the Culture of Reinvention, 2020, Penguin Random House, 320 p. , Bibliogr., Index

Cet ouvrage est en quelque sorte dialogué. D'une part, Reed Hastings P-DG et fondateur de Netflix en 1997 ; d'autre part, Erin Meyer, qui enseigne à l'INSEAD, en banlieue parisienne, dont elle a reçu un MBA en 2004. Elle est aussi l'auteur d'un livre intitulé "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of GlobalBusiness", publié en 2014. 

Il est rare que le patron d'un média prenne la parole, en détails, pour expliquer et justifier, la manière dont fonctionne son média. Le patron de Netflix explique ses choix et ceux de l'équipe qu'il a recrutée. Il expose donc ses erreurs, aussi. Le livre est par conséquent intéressant tant les remarques sur le fonctionnement de l'entreprise sont franches et peuvent être étendues à d'autres médias, notamment à ceux qui ne comptent pas sur la publicité pour vivre.

Netflix a commencé par la location de DVD via envoi postal (DVD by mail) avant de passer à l'abonnement en ligne, par téléchargements. Fin 2020 Netflix est devenue la première entreprise mondiale, diffusant et produisant des émissions et films de télévision. Comment, en moins de vingt ans, Netflix en est-elle arrivée à ce stade de la  réinvention permanente ? L'ouvrage passe en revue les raisons, et les moyens, de réussir.

• En commençant par "talent density". Quand, dans l'entreprise, la densité des talents, des savoir-faire, est élevée, tout le monde dans l'entreprise en profite et, surtout les bons ("top performers") qui deviennent encore meilleurs car "la performance est contagieuse". C'est le point de départ, "the first dot", qui repose donc sur les "stunning colleagues" (impressionnants, doués).

• Parler franchement, face à face ("Only say about someone what you will say to their face") est un moment décisif dans l'évolution de l'esprit de l'entreprise. Reed Hastings se fait l'avocat de la candeur, il faut donner un feedback qui ne blesse pas, et pour cela il recommande aux employés de dire au chef d'entreprise et aux cadres ce qu'ils (elles) pensent : "it's when employees begin providing truthful feedback to their leaders that the big benefits of candor really take off" et c'est la réception de ces critiques qui fait l'ambiance d'une entreprise (d'où l'importance des "belonging cues", les justes réponses des victimes à la franchise des critiques exprimées). Ce qui accroît encore l'importance de "Preach feedback anywhere, anytime" et de sa conséquence : "Get rid of jerks as you instill a culture of candor". Netflix n'a pas besoin de leaders excentriques ("brilliant jerks").

• "Remove vacation policy", cet énoncé qui établit la totale liberté des vacances est la conséquence de "in the information age, what matters is what you achieve, not how many hours you clock", déclare Reed Hastings qui précise n'avoir jamais prêté attention au nombre d'heures de travail de ses employés. Ensuite, la logique veut que les notes de dépense et de frais de voyages disparaissent également. C'est une culture de frugalité et de bon sens : "Spend company money as if it were your own" qui deviendra plutôt "Act in Netflix's best interest". 

• "Bonuses are bad for flexibility" : le bonus n'encourage pas le changement, il nuit à l'évolution de l'entreprise ; cela suit l'idée du "rock-star principle" (il faut recruter d'abord celles et ceux qui inventent, résolvent les problèmes rapidement). Il s'en suit qu'une culture de transparence demande d'en finir avec les bureaux fermés, avec les assistant(e)s qui montent la garde à l'entrée. Il faut ouvrir les livres de compte aux employés, et leur apprendre à lire un P&L (document qui analyse les pertes et profits d'une opération).

Et l'ouvrage se poursuit ainsi : "ne pas chercher à plaire à votre patron". Chercher ce qui est le meilleur pour votre entreprise. Prendre en compte tous les éléments nécessaires pour une décision. La densité des talents est la première des qualités d'une entreprise ; le reste suit, logiquement. Ainsi, le cycle d'innovation commence par la recherche systématique des désapprobations, des divergences ("farming for dissent") : il faut écouter les désaccords et "prendre la température" de l'entreprise (cette idée est née de l'échec cuisant de Qwikster, l'entreprise qui devait gérer les DVD tandis que le streaming l'était par Netflix). L'objectif n'est pas le consensus souvent trop mou mais la bonne décision. "What matters is moving quickly and learning what we're doing". L'essentiel est d'aller vite, et d'apprendre ! L'erreur est banale : "First if you take a bet and it fails, Reed will ask you what you learned. Second, if you try out something big and it doesn't work out, nobody will scream and you won't lose your job."

Virer un bon employé pour en recruter un meilleur ? "Firing a good employee when you think you can get a great one". Aussi la famille n'est-elle pas une bonne comparaison pour penser une excellente entreprise ; l'équipe sportive, compétitive semble une meilleure métaphore.

Quelle est la structure optimale d'une entreprise ? Pour Netflix, elle a déjà changé depuis la publication du livre, mais l'idée essentielle reste que, pour réussir, Netflix doit devenir une machine à apprendre internationale ("international learning machine"), sa forme générale évoquant plus l'arbre avec tronc, racines et branches principales que la pyramide. "Leading with context" serait le principe de la cartographie, de l'organisation générale, à condition que la "densité des talents" le permette.

Tout décider en moins de trente minutes, et surtout "Talk, talk, talk". Avec la vitesse, tel est le principe fondamental du travail international. L'erreur majeure : "it's failing to attract top talent, to invent new products, or to change direction quickly when the environment shifts" et Reed Hastings insiste, c'est plus du jazz que de la musique classique, "Leave the conductor and the sheet music behind. Build a jazz band instead". Donc une culture d'improvisation et de franchise dans un ensemble qui sait où il va.

Ce livre donne des idées pour la gestion des entreprises, des idées essentielles, pour que l'innovation soit continue. Trois points paraissent particulièrement importants : tout d'abord le talent et la vitesse d'exécution et puis communiquer sans cesse dans l'entreprise. Plus que des stratégies, ce livre donne des principes pour une culture d'entreprise vivante. La vraie révolution culturelle dans l'entreprise doit être une "réinvention" permanente.